Особенности авиаиндустрии

В настоящее время  авиакомпании предлагают большой спектр услуг: от простого обслуживания – перевозки пассажиров и грузов из одного пункта в другой до сложных систем трансферных перевозок через узловые аэропорты (т.н. хабы). Хабы обеспечивают авиакомпании возможностью обслуживать большее количество рынков, что поощряет перевозчиков составлять расписание более рационально.

Как показывает анализ, наиболее эффективная концепция организации  деятельности хаба обычно включает следующие  требования: в течение недели рейсы выполняются в одном временном режиме прилета и вылета; обслуживаются одним и тем же типом самолета, за исключением дней низкого спроса; как только на определенном направлении назначен номер рейса, он должен оставаться в расписании неизменным в течение всего сезона; большие трансфертные рынки обслуживаются в выходах, расположенных как можно ближе друг к другу, чтобы облегчить пересадку; пассажиры внутренних и международных рейсов обслуживаются в хабе отдельно, и у последних не возникает необходимости заново проходить паспортный и таможенный контроль.

Система хабов предназначена  перевозить транзитных или трансферных пассажиров. При этом авиакомпании определяют стоимость перевозки таким образом, чтобы стимулировать спрос на многочисленных рынках, обслуживаемых сетью, а также иметь возможность распределять места в самолетах между местными и присоединяющимися пассажирами.

Авиаперевозчики стремятся осуществлять постоянное обслуживание в течение года на высококонкурентных рынках и в бизнес-сегменте и предлагать одно и то же число рейсов на каждом направлении. При этом авиакомпании стараются установить последовательность прибытия и отбытия самолетов в пределах хаба, что может улучшить конкурентоспособность расписания.

Авиакомпании могут  извлечь выгоду также за счёт расширения своей сети. Авиаперевозчики, осуществляющие свою деятельность в хабах, могут увеличивать частоту рейсов, расширяя число обслуживаемых рынков. В результате, авиакомпании с большей долей отправлений получают непропорционально большую долю доходов, за счет высокодоходных пассажиров.

Кроме того, в рамках хабов можно увеличить доход, используя код-шеринговые соглашения, альянсы, партнерство, предназначенные расширить глобальное присутствие авиакомпаний. Соответственно расписание авиакомпании должно быть скоординировано как часть процесса формирования общего трафика между различными сетями.

В настоящее время  для повышения и укрепления конкурентоспособности, авиакомпании внедряют также информационные технологии (ИТ), которые условно  можно разделить по следующим  направлениям: в сферу бронирования и продаж, электронную коммерцию; в улучшение сервиса и обслуживания пассажиров; информационные технологии для оптимизации и более эффективного управления компанией, снижение издержек и топливных расходов.

Поскольку затраты на систему продажи перевозок занимают третье место по величине в структуре себестоимости авиаперевозок после расходов на горюче-смазочные материалы и заработную плату авиакомпании мира стремятся их снизить, и главной тенденцией в данной сфере является увеличение использования авиакомпаниями возможностей сети Интернет. Для организации интернет-продаж перевозчики используют как собственные сайты, так и независимые веб-порталы (например, Expedia или Travelocity) и ресурсы, созданные группами авиакомпаний (такие как Orbitz в США или Opodo в Европе). Но самым эффективным каналом распространения билетов через Интернет являются собственные веб-сайты авиакомпаний, на которых предоставляются наиболее низкие тарифы.

Лидером по внедрению электронных продаж и использованию веб-ресурсов является Северная Америка, второе и третье место делят между собой Европа и Азиатско-Тихоокеанский регион. Можно отметить закономерность, что в процессе внедрения информационных технологий наиболее активными являются регионы-лидеры по объему перевозок и основным отраслевым показателям. С одной стороны, это позволяет сделать вывод, что компании, использующие в своей деятельности ИТ, являются более конкурентоспособными, с другой, что именно лидирующие позиции позволяют им вкладывать больше средств на их внедрение, что также ведет к повышению конкурентных позиций.

Кроме того, обслуживание покупателей он-лайн на своих веб-сайтах позволяет авиакомпаниям увеличить доходы еще и за счет расширения ассортимента предлагаемых услуг. В соответствии с исследованием «Airline IT Trends Survey»¹², ежегодно проводимом компанией SITA совместно с журналом Airline Business, 25-30% авиакомпаний уже обеспечивают через вебсайты заказы гостиниц, турпакеты, прокат автомобиля, а половина компаний предлагает расписание в режиме он-лайн и доступ к бонусным программам для часто летающих пассажиров, позволяют использовать призы, заработанные за большой налет в милях; помогают найти багаж; предусматривают специальные тарифы и другие виды поощрения пассажиров.

С внедрением технологии электронных билетов перевозчик может снизить свои расходы на билетопечать. Бумажные билеты стоят 7-9 долларов, а электронные порядка 0,2 доллара. В эту сумму входит 0,1 доллара на оплату услуг самой системы, обрабатывающей билет, и еще 0,1 доллара — на оплату системы контроля отправки пассажиров (Departure Control System, или DCS)¹³. Ежегодно IATA распространяет 300 миллионов бумажных билетов, соответственно, авиакомпаниями может быть сэкономлено до 3 млрд долл. в год. Расходы на билетопечать в России значительно ниже западных и составляют, например, у авиакомпании S7Airlines чуть меньше 1 доллара, но, тем не менее, данный способ снижения расходов у авиаперевозчика является одним из наиболее привлекательных.

Информационные технологии могут также сократить затраты авиакомпаний и упростить бизнес. За счет их внедрения можно получить серьезное преимущество по оптимизации деятельности авиакомпании как крупной структуры, повышения ее прозрачности, управляемости, использования ряда специальных приложений для формирования сетевой стратегии, управления расходами, доходами, полетами, заправкой топлива и т. д.

В настоящее время  еще одним чрезвычайно важным аспектом применения новых технологий является внедрение программ по снижению топливных расходов в авиакомпаниях. Если модернизация самолетного парка и приобретение топливосберегающей техники требует высоких финансовых затрат и принесет прибыль только в долгосрочной перспективе, то среди решений краткосрочного характера эффективным представляется улучшение организации управления воздушным движением с помощью программного обеспечения планирования полетов для оптимизации траектории пути с целью рационального использования авиатоплива. Эксперты организации Евроконтроль подсчитали, что длина европейских маршрутов почти на 49 км длиннее, чем это необходимо. Кроме того, существует необходимость пересмотра всех слотов на посадку для сокращения топливных затрат и затрат времени¹⁴.   

Оценивается, что за счет сокращения 220 млн км лишних путей  в Европе, использование подобных программ позволит авиакомпаниям ежегодно сберегать порядка 146 млн баррелей авиатоплива. Таким образом, эффективность топливосбережения улучшится на 3-4%. Примером могут служить авиакомпании United Airlines, Air New Zealand, Japan Airlines, которые совместно с Федеральным управлением гражданской авиации США внедрили на 57 рейсах в Сан Франциско подобную инициативу. Потребление топлива было снижено на 39%¹⁵.

Кроме того, оценено, что  один простой маневр пилота на полосе с использованием двух моторов 90% времени и включенным вспомогательным энергоблоком стоят авиакомпании порядка 1500 долл. за счет сжигания дополнительного топлива¹⁶. Таким образом, внедрение новых технологий и в эту сферу, поможет авиакомпании снизить затраты на рейс, повысить эффективность управления полетами, а как следствие, экономические показатели компании, ее прибыльность и международную конкурентоспособность.

Третья глава исследования «Анализ конкурентных преимуществ ведущих авиакомпаний мира» посвящена выявлению конкурентных преимуществ ведущих традиционных и низкобюджетных американских и европейских авиакомпаний и анализу существующих в настоящее время проблем в деятельности отечественных авиаперевозчиков, а также разработке предложений по возможности внедрения зарубежного опыта.

Исследуя конкурентоспособность ведущих авиакомпаний мира можно выделить следующие характерные черты:

- для сетевых перевозчиков: ориентация на международный рынок, в частности, трансатлантические перевозки; дифференциация предоставляемых услуг, упор на высокое качество обслуживания как наземное, так и на борту; процессы слияния, а также активное участие в глобальных альянсах и код-шеринговых программах; приватизация авиакомпаний; обширная маршрутная сеть, высокая частота рейсов, опора на свои хабы; наличие собственных структур техобслуживания, предоставление услуг для сторонних авиакомпаний.

- для низкобюджетных  перевозчиков: максимальное снижение издержек по всем аспектам деятельности перевозчика; современный самолетный парк с одним типом воздушного средства; общая стандартизация самолетного парка; доминирование на внутреннем рынке; эффективное распределение трудовых ресурсов и их высокая производительность; отказ от крупных узловых аэропортов, хабов; ориентация на маленькие аэропорты; ориентация на определенный сегмент пассажиров. 

- общие отличительные  черты: внедрение новых технологий, программ управления доходами, использование  Интернета и электронных билетов; эффективная система расписания; активное использование программ по снижению и страхованию топливных расходов; своевременное реагирование на кризисные ситуации в отрасли.

Опыт европейской авиакомпании Air France (после слияния с голландским авиаперевозчиком Air France-KLM Group) является наиболее показательным и интересным. В 2007 году Air France была второй авиакомпанией в мире по пассажирообороту (207,227 млн пасс/км) и четвертой в расчете на перевезенных пассажиров (74,8 млн пассажиров). Даже перед слиянием авиакомпании с KLM в мае 2004 года, Air France по своим финансовым показателям была более успешной, чем British Airways и Lufthansa, став самым крупным перевозчиком Европы в расчете на пассажирооборот¹⁷.

Анализируя деятельность авиакомпании можно выделить следующие  конкурентные преимущества, которые, во многом, характерны для традиционных авиаперевозчиков: частная форма собственности (приватизация Air France позволила авиакомпании осуществить реорганизацию своей деятельности, улучшить финансовые показатели, привлечь дополнительных инвесторов, а затем осуществить слияние с голландским авиаперевозчиком KLM; активное участие в глобальном альянсе Sky Team и код-шеринговых программах; концентрация деятельности в хабах, регулярность полетов и обширная маршрутная сеть привлекают высокодоходных пассажиров;  сбалансированная маршрутная сеть позволяет сопротивляться экономическим и геополитическим рискам; дифференциация предоставляемых услуг, качество сервиса полностью удовлетворяет ожидания клиентов, что позволяет привлекать на свои рейсы высокодоходных пассажиров (52% пассажиров авиакомпании путешествуют для досуга и 48% - это бизнес-путешественники); современные системы управления доходами, являющиеся основой прибыльности перевозчика (упор делается на сочетании следующих элементов: эффективная ценовая стратегия (позиционирование продукта, ценовые программы, индикаторы уровня тарифов), улучшение стратегий доходности на доступный пассажиро/км по всей маршрутной сети, оптимальная программа управления наличием мест (количество мест, продаваемые на каждом рейсе, по какой цене, в какой момент) и др.; эффективная политика хеджирования топливных расходов (авиакомпании удалось сэкономить в 2003/04 фин. г. – 180 млн долл., в 2004/05 г. – 465 млн, в 2005/06 г. – 1160 млн, 2006/07 г. – 800 млн. Потенциальный кумулятивный доход в период с 2007/2010 гг. планируется в размере 1,78 млрд долл.¹⁸).

Бизнес-модель низкобюджетных авиакомпаний значительно отличается от традиционной модели, основная ее черта - сокращение издержек по всем возможным  статьям расходов.

По данным исследования Европейской ассоциации пилотов  сравнительная экономия низкобюджетных перевозчиков по сравнению с традиционными авиаперевозчиками составляет 57 %. Источниками экономии являются: большая плотность кресел, без закрепления за клиентом – 16%, экономия на аэропортовых сборах – 6%, отсутствие бесплатного питания на борту - 6%, продажи билетов через Интернет без использования глобальных систем бронирования - 3%, аутсорсинг технического обслуживания самолетов, гармонизация парка самолетов - 2%, меньшие затраты на зарплату пилотам - 3%, большая интенсивность использования самолетов - 3%, экономия на выплате комиссии посредникам - 6%, минимальные затраты на обслуживании в аэропорту – 10%, простейшие организационные структуры, минимальные административные издержки и издержки управления - 2%¹⁹.

¹ Солосина Е.М. Ситуация на мировом рынке авиаперевозок и тенденции его развития // Бюллетень транспортной информации. – 2002. - № 4(82). – С.39.

² ICAO Environmental Report 2007 - Р.6. // http://www.icao.int/icao/en/env/pubs/env_report_07.pdf

³ Международная организация гражданской авиации. Годовой доклад Совета. 2007 год. Doc 9898 - Р.6. // http://www.icao.int/icaonet/dcs/9898/9898_ru.pdf 

⁴ Вступает в силу соглашение «Открытое небо» между США и ЕС // Новая газета. – 2008. – № 22. - 31 марта. – С.2.

⁵ Джоджуа Т., Екимовский А. Авиакомпании берут под чужое крыло // Коммерсантъ. – 2008. - № 22. – С.6.

⁶ Йогансен Н. Крыло преткновения // Итоги. – 2003. - № 31. – С.15.

⁷ Последствия американской трагедии 11 сентября для мирового воздушного транспорта. Официальные сообщения IATA. // http://flighto.net.ru/DocIATA.htm

⁸ Спарако П. Компании с низкими тарифами стали главными героями новой пьесы на европейской сцене // Авиатранспортное обозрение. – 2003. - № 46. – С. 23.

⁹ Хаксевер К. и др. Управление и организация в сфере услуг. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2002. – С. 395-396.

¹⁰ Ямбаева Р. Это вся наша прибыль… и даже больше! // Авиатранспортное обозрение. – 2001. - № 32.

¹¹ Gail F. Butler, Martin R. Keller. Handbook of Airline Marketing. – USA: The McGraw-Hill Companies, Inc, 1998. – Р. 347.

¹² www.sita.aero/content/airline-it-trends-survey-2008

¹³ Фетисов А. Проблема – 2007 // Авиатранспортное обозрение. – 2004. - № 55, ноябрь-декабрь. – С.34.

¹⁴ Aircom industry Report. – Volume 13, Quarter 3, 2008. – P.8.

¹⁵ Aircom industry Report. – Volume 13, Quarter 3, 2008. – P. 9.

¹⁶ Ibid. – P. 10.