Особенности персональной продажи. Планирование персональной продажи

5)Преодоление  возражений. Во время презентации или при предложении заключить сделку покупатели почти всегда высказывают определенные возражения. Чтобы преодолеть их, торговый представитель должен поддерживать позитивную атмосферу беседы и постараться наводящими вопросами подвести покупателя к опровержению его собственных доводов и их обоснованности. Преодоление возражений — важная часть процесса ведения переговоров.

6)Завершение  сделки. Для завершения сделки используются различные методики. Торговый представитель может предложить оформить заказ, резюмировать основные пункты предлагаемого договора, предложить свою помощь в его оформлении, уточнить, что больше подходит: товар А или товар Б, посоветовать определенный цвет или размер или же сделать акцент на потерях покупателя, которые влечет за собой отказ от немедленного осуществления трансакции. Для заключения сделки сотрудник службы сбыта может предложить покупателю особые условия поставок (более низкие цены, дополнительные объемы поставок по низким ценам и др.).

7)Сопровождение  сделки. Если торговый представитель стремится к продолжению сотрудничества, он должен убедиться, что клиент удовлетворен трансакцией, и подготовить условия для продолжения бизнеса. Сразу после заключения сделки торговому работнику необходимо уточнить все вопросы по доставке, поставкам и другим значимым для покупателя составляющим трансакции. Получив первый заказ, сотрудник службы сбыта должен сразу назначить время следующего контакта с покупателем, в ходе которого он проверит правильность установки оборудования, проведения инструктажа и предоставляемого сервиса. Этот визит, или контакт, поможет обнаружить возникшие проблемы, устранить возможные недоразумения, убедит покупателя, что продавец заинтересован в продолжении сотрудничества. Торговый представитель должен также разработать план по поддержанию и развитию деловых отношений с заказчиком. [4, c.148]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

МОТИВАЦИОННЫЕ ПРОГРАММЫ  ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА

 

               Некоторые исключительные торговые агенты и без воздействия руководства приложат максимум усилий для выполнения своей работы. Но большинству торговых представителей для работы с полной отдачей необходимы поощрение и особые стимулы. Прежде всего, это относится к полевому работнику, который, как правило, работает в одиночку, имеет ненормированный рабочий день, подолгу отсутствует дома; часто у него не хватает полномочий на действия, необходимые в борьбе за заказ и иногда крупные сделки, над которыми он много и упорно работал, срываются. Более того, большинство сотрудников службы сбыта при отсутствии определенных стимулов, таких, как финансовое вознаграждение или социальное признание, работают ниже своих возможностей. [5, c. 219]

Изучая проблему мотивации торгового персонала, исследователи разработали модель, согласно которой, чем выше мотивация работника, тем больше усилий он прикладывает к работе. Повышение интенсивности усилий ведет к увеличению производительности; более высокая производительность — к росту вознаграждения, что способствует более высокому удовлетворению от труда. Высокое удовлетворение от труда усиливает мотивацию. Таким образом, из данной модели следует, что менеджеры должны уметь убеждать торговых представителей в том, что 1) они могут добиться увеличения объемов продаж, повысив интенсивность труда или освоив более эффективные профессиональные приемы, и 2) вознаграждение за более высокие результаты труда «окупает» дополнительные усилия.

               Итак, приоритетными в мотивации торгового персонала являются материальные стимулы, затем — продвижение по службе, персональный рост и чувство достигнутого успеха. Меньшее значение имеют расположение, уважение, стабильность труда и признание. Другими словами, в мотивации торгового персонала важны денежное вознаграждение, возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей сотрудников, а признание и стабильность — менее значимы. Исследователи также установили, что мотивация изменяется в зависимости от демографических характеристик сотрудников. К материальному вознаграждению более чувствительны работники старшего возраста, с большим стажем работы, а также те, кто имеет большие семьи. Моральное вознаграждение (признание, расположение и уважение, чувство достигнутого успеха) высоко ценится молодыми торговыми работниками, как правило, неженатыми или с небольшими семьями, а также имеющими более высокую профессиональную подготовку. Кроме того, результаты научных исследований демонстрируют различия в мотивации торгового персонала в разных странах. Так, в то время как для 37% американских торговых представителей основным мотивом является денежное вознаграждение, в Канаде ему отводят первое место только 20% торговых работников, и менее всего оно мотивируют сотрудников служб сбыта австралийских и новозеландских компаний. [2, c.560]

Торговые квоты

               Многие компании устанавливают торговым представителям годовые нормы продаж. Торговые квоты включают стоимостные или натуральные показатели объемов продаж в целом и по различным товарам, задания по прибыли, перечень мероприятий по продвижению. Система вознаграждения сотрудников службы сбыта часто увязывается с уровнем выполнения установленных квот.

              Торговые квоты разрабатываются на основании ежегодного маркетингового плана. Прежде всего, рассчитывается прогнозируемый объем продаж, на основе которого планируется объем выпуска, численность рабочей силы и финансовые затраты. Затем менеджмент фирмы устанавливает квоты продаж для регионов и территорий. Как правило, чтобы стимулировать усилия торгового персонала, размер квот превышает расчетные показатели. Даже если служба сбыта не справляется с заданными нормами, компания все равно достигнет прогнозируемых объемов продаж.

               Каждый региональный менеджер распределяет норму продаж региона между торговыми представителями. Наиболее распространен принцип установления индивидуальных квот, при котором квота для торгового работника должна быть как минимум равна результатам его деятельности за прошедший год, плюс определенный объем от разницы между потенциальным и прошлогодним объемами сбыта на данной территории. Большинство торговых представителей положительно относятся к такому порядку установления квот.

               Способность адекватно оценивать и измерять реальный вклад каждого сотрудника в общее дело — главная и самая сложная задача для менеджеров, в сферу ответственности которых входит применение инструментов мотивации. Медицинская страховка и страхование жизни, оплата мобильного телефона, организация питания и скидки в фитнес - центре — все это помогает добиться определенных результатов. Но лишь при условии, что в действие введена эффективная система материального поощрения.

Дополнительная  мотивация

               Для стимулирования трудовых усилий торгового персонала используются дополнительные факторы мотивации. К ним относятся периодические торговые собрания — общественные мероприятия, выполняющие и такие функции, как подготовка персонала, осуществление коммуникаций и мотивация. Многие компании организуют торговые соревнования, участие в которых стимулирует сотрудников к достижению более высоких результатов деятельности. Условия соревнования должны предоставлять возможность победы разумному числу сотрудников. Так, в компании IBM около 70% участвующих в соревновании торговых работников получают право стать членами почетного Клуба, победителей чествуют на торжественном обеде с вручением памятного значка и награждают 3-дневными туристическими путевками. [1, c.478]

               Независимо от того, какую цель преследует соревнование — стимулирование продаж определенного товара, достижение большего объема продаж за конкретный период или какие -либо другие — награда победителям должна соответствовать достигнутым результатам. Торговых представителей, получающих высокие оклады, а также тех сотрудников, чья зарплата формируется на основе комиссионных выплат, мотивирует не столько денежное вознаграждение, сколько такие призы, как путешествие или ценный памятный подарок. К дополнительной мотивации можно отнести предоставление жилья, обучение, кредитование, страхование, предоставление служебного автомобиля и т.д. Некоторые компании успешно используют нетрадиционные способы мотивации. Анн Мачадо, основательница и владелица фирмы по подбору и найму персонала Creative Staffing, в качестве поощрения достижений сотрудников использует торжественные обеды, приемы, предоставление дополнительных отпусков, оплату курсов кулинаров, массажно-оздоровительных процедур и другие разнообразные формы стимулирования труда. Секрет успеха в том, что Анн просто предоставляет сотрудникам право выбора приза за решение поставленной задачи: «Когда люди сами определяют свою награду, у них гораздо больше стимулов к ее достижению».

              

 

 

 

 

 

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Хотелось бы показать мотивации  торгового персонала на примере  магазина, занимающегося продажами  товаров для дома.

Администрацией магазина был разработан экспериментальный  план, по которому оценивали работу сотрудников. Продавцы-консультанты получали оценки по нескольким критериям, лучший получал денежную премию.

Данный эксперимент показал, что в процессе соревнования продавцов-консультантов, в магазине улучшилось качество обслуживания, увеличились объемы продаж и количество постоянных покупателей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

               Таким образом, персональные продажи – устное предоставление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью совершения запродажи. Процесс персональной продажи – это определенная последовательность этапов, каждый этап имеет свои цели и задачи. Техника личной продаж обладает характерными чертами: предполагает живое, непосредственное и взаимное общение; способствует установлению разнообразных отношений – от формальных отношений «продавец-покупатель» до крепкой дружбы; заставляет покупателя чувствовать себя в какой-то степени обязанным за то, что с ним провели коммерческую беседу.

               Личная продажа – самый дорогой из применяемых фирмой методов воздействия. Однако, в условиях острой конкуренции внедрение персональной продажи в работу торговых организаций позволит повысить эффективность сбытовой работы.

               Сотрудники организации, их потенциал являются самым ценным ресурсом большинства организаций. Именно поэтому одной из составляющих эффективного управления предприятием является применение действенной системы мотивации персонала. Каждая организация нуждается в своей системе мотивации персонала, учитывающей особенности и специфику компании. Большинству торговых представителей для работы с полной отдачей необходимы поощрения и особые стимулы. Большинство авторов значительное место в мотивации торгового персонала уделяют материальным стимулам, а затем — продвижение по службе, персональный рост и чувство достигнутого успеха. Меньшее значение имеют расположение, уважение, стабильность труда и признание. Однако, в системе мотивации торгового персонала необходимо использовать комплексно ряд материальных и нематериальных путей стимулирования для удовлетворения потребностей персонала.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ф. Котлер, Основы маркетинга. Краткий курс: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003
2. Маркетинг: Учебник/ А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005
3. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики имени А.С. Грибоедова, 1999.
4. Пиханова С.А. Личная продажа в системе маркетинговых коммуникаций: Учебное пособие. – Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2005.
5. Басовский Л.Е.  Маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 2000