Отчет по практике в «OpelАвто»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Отчет

Для «OpelАвто»

 

Содержание

 

1. Цель и задачи исследования……………………….…....……………………..3
2. Анализ деятельности организации………………………….…………………5
3. Аудит персонала…………………………………………….……………………8
4. Аудит маркетинга………………………………………..….…………………..11
5. Предложения по повышению эффективной деятельности автосалона «OpelАвто»………..………………………………………………..…………….16

 

 

1. Цель и задачи  исследования

Автосалон обратился  в РА «Горячий Ключ» с целью  рекламной компании, но для начала необходимо было решить проблему низких объемов продаж.

 

Цель данной работы диагностика состояния и разработка предложений по повышению эффективной деятельности автосалона «OpelАвто».

Для достижения поставленной цели были определенны  следующие задачи:

1. Оценить существующую систему управления (наличие стратегической цели, системы ценностных ориентацией, наличие центров ответственности).
2. Определить систему подчиненности, наличие анализа, контроля, мотивации труда (заработная плата, обучение, социальные гарантии).
3. Построить и оценить эффективность маркетинговой деятельности (изучение потребителей, конкурентов).

После проведения работ по данному блоку составляется перечень рекомендаций, способствующих оптимизации существующей деятельности.

Для решения  поставленных задач и достижения цели были использованы следующие инструменты сбора информации: наблюдение, анализ документов и опрос (анкетирование и интервьюирование).

Анкетный  опрос был проведен для определения  потенциального клиента и интересующего  товара, источника информации и зависимость  выбора покупки.

Инструментарий: анкета;

Выборка: локализованная выборка одной рабочей недели (25.02.03 – 04.03.03). Всего было опрошено 35 человек, согласившихся заполнить анкету с вопросами.

Так же анкетный опрос был проведен для определения  воздействия рекламы на потребителей и узнаваемости автосалона «OpelАвто» и его продукции.

Инструментарий: анкета;

Выборка составила: 120 человек, что является оптимальным при анализе воздействия рекламы и изучении конкурентов. Опрос проводился в городах Нижнекамск, Елабуга, Набережные Челны, как ближайших к месту расположения рассматриваемого автосалона.

 

 

 

 

2.Анализ деятельности  организации.

 

Для определения  положения «OpelАвто» на рынке автосалонов легковых автомобилей, в настоящие время, был проведен SWOT – анализ, который помог выявить сильные и слабые стороны рассматриваемой организации, обозначить возможности и угрозы исходящие из внешней среды, а также оценить степень конкурентоспособности.

Сила организации, являясь своеобразным активом, призвана противостоять угрозам исходящим  из внешней среды. А слабость организации, соответственно являясь пассивом организации, должна покрываться возможностями внешней среды.

Для оценки деятельности «OpelАвто» экспертам, которыми стали сотрудники автосалона (5 экспертов), был предложен опросник состоящий из 138 критериев. Данные критерии было предложено оценить по 10-ти балльной шкале (1 – наименьшая степень привлекательности и конкурентоспособности, 10 – наибольшая степень привлекательности).

На основание  полученных данных можно построить  таблицу 2.1. [Приложение 1].

Проведенный SWOT – анализ позволяет сделать следующие выводы:

1. Система продаж, которая представленная: технологией продаж, качеством продукции, находиться на достаточно высоком уровне (7). Это позволяет утверждать, что в случаи появления новых конкурентов и повышение требований потребителей к качеству товара рассматриваемая организация сможет не только удержать свои позиции на рынке, но и увеличить занимаемую долю, привлечь новых покупателей.
2. Маркетинговая деятельность на рынке легковых автомобилей не значительна (4,2). Однако, «OpelАвто» занимается маркетинговой деятельностью, но при этом изучение потребителей (4,8) и изучение конкурентов (5,8) находиться на невысоком уровне, что не допустимо в сложившихся экономических условиях и постоянно растущем рынке.
3. Имидж рассматриваемого автосалона и опыт работы на рынке являются сильной стороной организации и позволяют привлечь не только разовых клиентов, но и сделать их постоянными. Также данные показатели характеризуют организацию как стабильную, способную привлечь и удержать высококвалифицированный управленческий и неуправленческий персонал, а это в свою очередь не может не отразиться на качестве обслуживания.
4. Стабильность системы расчетов, безусловно, оказывает сильное влияние на деятельность организации в целом и на рынок в частности. Данный факт позволяет утверждать, что государство положительно относиться к рассматриваемому бизнесу и постоянно изменяющиеся требования законодательства оказывают минимальное влияние на данный вид деятельности.
5. Экспертами был отмечен постоянный рост числа конкурентов и их агрессивности. Но благодаря особому вниманию руководства к уровню квалификации торгового персонала, торговым площадям, системе продаж, а также поддержанию имиджа на относительно высоком уровне данный критерий не является столь опасным для деятельности автосалона.
6. Несмотря на то, что рекламная деятельность была отмечена как сильная сторона автосалона (5,2), данный балл является не значительным перевесом в сторону положительной работы фирмы в области рекламы, к тому же эксперты оценили рекламную деятельность на рынке в целом как крайне низкую (3,3). В связи с этим, можно предположить, что руководство организации не рассматривает рекламу как коммерческий источник информации, и возможный способ привлечения клиентов. Но при этом осознает необходимость донесения информации о своей продукции потенциальным потребителям.
7. Система управления персоналом организации также была отмечена экспертами как сильная сторона. Но оценка 5,1 не является безапелляционным показателем в пользу силы. Хотя, и при оценке всего рынка, эти показатели были отнесены к угрозам. При детальном, рассмотрение данной группы в системе управления автосалоном особое опасение вызывает качество управленческого персонала, организация системы стимулирования (материального и нематериального), что может негативно отразиться на эффективном функционирование рассматриваемой организации связи с увеличением концентрации конкурентов (4,9) и способностью конкурентов обеспечить лучшие условия труда (3,8). Система отбора персонала и высокая квалификация неуправленческого персонала дает возможность для противостояния повышающимся требованиям к качеству продукции и возможностью снижения цен конкурентами.
8. Особое опасение вызывает не стабильное финансовое положение автосалона (4,6), что оказывает отрицательный эффект на возможность расширения доли рынка и организации эффективной системы управления. Тем не менее, во внешней среде организации существует ряд возможностей позволяющие решить вопросы данного направления и улучшить финансовое положение организации. Таким показателям можно назвать входные барьеры на рынок. Сложность выхода на рынок позволяет противостоять появлению новых конкурентов. Сезонность данного вида бизнеса и гибкость системы ценообразования позволяет активно использовать различные методы по стимулированию сбыта; к тому же, наблюдается рост рынка, и увеличение доли потребителей продукции, что не может, не отразится на финансовом положение организации. Экспертами был отмечен рост доходов юридических лиц. Активизация деятельности с данной группой потребителей может привлечь дополнительные денежные средства.
9. Гибкая и разнообразная форма расчетов, кредитование на рынке может противостоять не удачному расположению магазина.
10. Стабильность и разнообразие поставщиков на рынке позволяет рассматриваемой организации увеличить свою долю, за счет выбора эффективной стратегии.
11. Эксперты оценивают потенциал системы управления организации на рынке как достаточно высокий, что может способствовать решению проблемы низкой квалификации управленческого персонала.

 

 

3.Аудит персонала

 

В «OpelАвто» работает 50 человек: управленческий и неуправленческий персонал. Подавляющие большинство работников мужчины. Администрация уделяет особое внимание работе в данном направлении. К тому же, большинство работников «OpelАвто» является жителями города Нижнекамск, но нельзя не учесть и весомую долю жителей города Набережные Челны, что вызывает определенные трудности в организации условий труда и взаимоотношениях внутри коллектива.

С целью оценки эффективности существующей системы управления персоналом и ее дальнейшего совершенствования был проведен опрос.

Метод сбора информации: анкетный опрос;

Инструмент: анкета;

Выборка опрошенных: 13 человек.

Для решения  поставленной цели исследования были определенны следующие задачи:

1. Определить восприимчивость руководства к инновациям;
2. Выявить факторы, влияющие на продвижение по служебной лестнице;
3. Оценить систему стимулирования в «OpelАвтое».

По мнению сотрудников «OpelАвто» в их организации достаточно выгодно выдвигать какие-либо идей (35,7%), предлагать элементы новшества. Результаты исследования представлены на графике 3.1 [Приложение 2]. Хотя на вопрос «В чем же конкретно выражается данная выгода?» все респонденты, то ест 100% затруднились ответить.

При рассмотрении диапазона частоты выдвижения идей персоналом рассматриваемой организации были получены данные изображенные на графике. 3.2 [Приложение 3].

Полученные  результаты позволяют сказать, что  большинство работников (42,8%) иногда выдвигают идеи, что близко по соотношению к той части работников, которые видят выгоду в выдвижение идей (35,7%). Но при этом никто из них не может объяснить: в чем же заключается выгода выдвижения идей, и почему же они их выдвигают. 28,6% затруднились ответить на вопрос о выгодности выдвижения идей и 35,7%, так же затруднились в ответе на вопрос о периодичности выдвижения идей. Это позволяет предположить, что работники, затруднившиеся ответить на данные вопросы, являются «новенькими» в данной организации и еще не ощутили выгоду выдвижения идей. Но с другой стороны данные показатели можно объяснить тем, что руководство не выразило четкого отношения к данному направлению.

Другим элементом, рассмотренным в системе управления персоналом, стал способ продвижения  по служебной лестнице. Результаты показывают, что сотрудники объективно оценивают систему карьерного роста:

1. Стаж работы – 42% опрошенных;
2. Профессиональное мастерство – 42,8% респондентов;
3. Уровень образования – 35,7% работников;
4. Отношения с руководством – 28,6% респондентов;
5. Рекомендации влиятельных лиц – 21,4% опрошенных;
6. Личные качества – 14,3% работников.

То есть, основными  факторами продвижения по служебной  лестнице являются: профессиональное мастерство, стаж работы, уровень образования. Также нельзя не отметить, положительную роль руководства в решение кого и как продвигать вверх и давать возможность для развития.

50% опрошенных  считают, что выполняемая ими  работа соответствует их потенциалу. Таким образом, руководство уделяет  внимание обучение персоналу  и приведению в соответствие возможностей работников и должностных инструкций. Но 35% считают, что им немного не хватает знаний и навыков для решения поставленных задач, можно предположить, что это вновь поступивший на работу персонал, не прошедший период адаптации.

Анализируя систему стимулирования, были определены следующие стимулы трудовой деятельности используемые в «OpelАвто» результаты можно изобразить в виде таблицы 3.1.[Приложение 4].

В свою очередь, для самих работников важные стимулы  были проранжированны следующим  образом (7 – наиболее важное значение, 1 – наименее важное значение):

7. Получение  морального удовлетворения от  результатов своей работы;

6.Возможность  работать в хорошем коллективе;

5.Возможность  поручения хорошей заработной  платы;

4.Возможность  профессионального роста;

3.Престижное  место работы;

2. Самоутверждение;

1. Реализация своих  возможностей.

Таким образом, в автосалоне наибольшее внимание уделяется  социально-психологической обстановки, материальному стимулированию и  профессиональному стимулированию. Что позвольте утверждать о повсеместном охвате руководством различных способов стимулирования трудовой деятельности.

Анализируя взаимодействие присутствующих в организации стимулов трудовой деятельности и важных стимулов для работников, следует отметить, что руководство автосалона совершенно верно определило соответствие этих критериев. За исключением морального стимулирования, которое, по мнению большинства респондентов (42,8%), лишь иногда используется в организации. Исправление данной ситуации позволит улучшить взаимоотношения между руководством и персоналом и не потребует значительных финансовых вложений.

Это мнение неуправленческого  персонала, который ощущает и  оценивает решения принимаемы руководствам, и в отличии от руководящих  работников, видящих слабость в системе стимулирования, оценивает деятельность руководства как эффективную.

Важность такого стимула  как хорошая заработная плата  не ставиться персоналом на первое место и определяется ими как  среднее по городу. Это позволяет  предположить, что работники не концентрируют внимание на проблеме заработной платы и могут более эффективно работать, что связано с конкурентоспособной заработной платой.

В связи с этим, руководству  можно предложить поддерживать существующею систему. При этом не активизировать деятельность по совершенствованию управлению персоналом, а заняться решением более важных текущих проблем связанных, например, с нестабильностью финансового положения.

 

4.Аудит маркетинга

 

«OpelАвто» является официальным дилером американской компании General Motors. Для оценки деятельности автосалона было проведено комплексное маркетинговое исследование.

Цель  исследования: определение факторов способствующих повышению конкурентоспособности фирмы и эффективности ее работы.

1. Определение основных конкурентов автосалона «OpelАвто» и их преимущества;
2. Определение наиболее эффективного источника рекламы;
3. Определение степени узнаваемости автосалона «OpelАвто» потенциальными потребителями.

Для достижения поставленной цели использовалось «свободное интервью» для уточнения конкретного содержания проблемы, а также был использован анкетный опрос.

Анкетный  опрос был проведен для определения  потенциального клиента и интересующего  товара, источника информации и зависимость  выбора покупки.

Инструментарий: анкета;

Выборка: локализованная выборка одной рабочей недели (25.02.03 – 04.03.03). Всего было опрошено 35 человек, согласившихся заполнить анкету с вопросами.

Так же анкетный опрос был проведен для определения  воздействия рекламы на потребителей и узнаваемости автосалона «OpelАвто» и его продукции.

Инструментарий: анкета;

Выборка составила: 120 человек, что является оптимальным при анализе воздействия рекламы и изучении конкурентов. Опрос проводился в городах Нижнекамск, Елабуга, Набережные Челны, как ближайших к месту расположения рассматриваемого автосалона.

Сравнительный анализ с  конкурентами

 

Для определения  дальнейших путей развития автосалона, необходимо определить: кто же является его основными конкурентами. По мнению руководства, основными конкурентами реализующих машины подобного класса являются «Сапсан» (при этом не разделяется «СапсанАвто» и «СапсанМоторс») и «ТТС». Что совпадает с мнением потребителей, результаты по данному вопросу изображены на графике 4.1[Приложение 5].

Из чего можно  сделать следующий вывод, что руководство «OpelАвто» объективно оценивает ситуацию происходящие на рынке. Руководству необходимо проводить постоянный мониторинг деятельности конкурентов, включающей в себя: анализ рекламной деятельности конкурентов, анализ мероприятий по стимулированию сбыта продукции.