Отчёт по практике в ООО «Агрофирма Темниковская»

5. Системный  подход к менеджменту. Процессы, выстроенные в последовательности и системной взаимосвязи, содействуют результативности и эффективности деятельности предприятия в достижении поставленных целей.

6.Постоянное  улучшение. Постоянное улучшение деятельности предприятия рассматривается как его неизбежная цель.

7.Принятие  решений, основанных на фактах. Эффективные решения предполагают анализ, основанный на объективной информации.

8. Взаимовыгодные  отношения с поставщиками. Качество продукции предприятия зависит от качества поставленного материального ресурса, поэтому предприятие стремится заинтересовать своих поставщиков в выгодности взаимодействия.

      В СМК предприятия ООО «Агрофирма Темниковская» реализуются следующие виды воздействия на качество продукции:

1. планирование качества – часть менеджмента качества, направленная на установление целей в области качества и определяющая необходимые процессы жизненного цикла продукции и соответствующие ресурсы для достижения целей в области качества;

2. обеспечение качества – часть менеджмента качества, направленная на создание уверенности, что требования к качеству будут выполнены;

3. управление качеством – часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству;

4. улучшение качества – часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству.

      Система менеджмента качества ООО «Агрофирма Темниковская» способствует удовлетворению запросов и ожиданий потребителей и защищает интересы предприятия .

      Система менеджмента качества ООО «Агрофирма Темниковская» предприятия ориентирована как на предупреждение возникновения проблем, так и на оперативное реагирование и устранение их после возникновения.

4. Управление инновационной  деятельностью предприятия

        В настоящие время на ООО «Агрофирма Темниковская» имеется широкий спектр оборудования: Основными направлениями, перспективного развития на агрофирме , является комплексная механизация и автоматизация производства, внедрение прогрессивных технологических процессов, создание и освоение производства новой продукции, повышение пищевой ценности молока и молочной продукции и т.д. Среди них особо следует выделить механизацию и автоматизацию производственных процессов -- основу повышения производительности труда, улучшения качества продукции и повышения эффективности молочного производства.

       Мероприятия по внедрению новой техники и технологии затрагивает все звенья производственного механизма и управления.

      Изделия из молока пользуются среди покупателей особым спросом, так как их отличает высокое качество и приемлемая цена.

5. Управление маркетингом  в ООО «Агрофирма  Темниковская» 

     На ООО «Агрофирма Темниковская» система управления предприятия строится на сочетании командного метода и функционально-группового метода управления.

     Общая система управления привязана к  организационной структуре предприятия. В соответствии с этой структурой в прямом подчинении Директора находятся функциональные руководители, которые отвечают за отдельные направления деятельности предприятия. Так как основу деятельности предприятия составляет реализация продукции, производимой отдельными структурными единицами ООО «Агрофирма Темниковская» ,то и функциональное распределение обязанностей проводится не в зависимости от вида деятельности, а в соответствии с группами реализуемой продукции.

     На  ООО в обособленную функциональную область руководства выделены работы и работники, связанные с реализацией производственной продукции. Кроме этого в отдельное звено выделены общехозяйственные службы, занятые учетом, экономическим планированием деятельности ООО. Хозяйственные службы также обособленны в самостоятельный блок соподчиненности.

     Директор  ОО является руководителем самого высокого уровня данного предприятия.

     В прямом подчинении директора ООО находятся экономическая служба, бухгалтерская служба и инженерная служба. Кроме того, в прямом подчинении руководителя находятся работники, которые условно объединены в один административно-хозяйственный отдел. В данном отделе нет, по организационной структуре, руководителя отдела и по этому на практике каждый из работников данного отдела находится в прямом подчинении директора ООО.

     В соответствии с современными концепциями  и теориями управления, наложение функциональных областей управления не уменьшает нагрузки на руководителей (менеджеров) на которых возложены эти функциональные обязанности, а уменьшает ответственность этих менеджеров, ведет к возникновению управленческих конфликтов из-за отсутствия четкого разграничения функциональных управленческих сфер. Итогом подобного неправильного распределения обязанностей в соподчиненной системе может стать: утрата (частичная) управляемости системы, и возникновение конфликтов.

     Данная  ситуация может возникнуть и по ООО. Это связано с тем, что каждый из заместителей, курирующих тот или иной вид продаж, контролирует только одно направление, а параллельно с ним руководство того или иного направления реализации осуществляет начальник соответствующего отдела. В итоге на каждого из них возложен практически один круг обязанностей. В связи с этим предприятие ухудшает управляемость системы а, кроме того, несет непроизводительные потери, оплачивая одну и ту же работу двум персоналиям.

     Выделение функциональных областей (отделов) по направлениям реализации продукции, является, оправдано, потому что выделение функциональных областей управления по данному принципу позволяет, учесть специфику данной товарной группы, особенности круга потенциальных и реальных покупателей данной группы товаров.

     Под руководством начальника отдела, работают специалисты, в ведении которых  находятся обособленные участки  работ, строго разграниченные между  собой, поэтому каждый специалист в  полной мере отвечает за свое направление  работы, что повышает его ответственность.

     На  примере отдела маркетинга производственно-технической  продукции наглядно видно, что каждый специалист курирует свою группу продукции. Так, инженер первой категории данного  отдела, занимается подбором поставщиков, разработкой схем поставки и условий работы с отдельными клиентами по молоной продукции. Соответственно, это позволяет более глубоко сконцентрироваться в данном направлении и более хорошо изучить рынок молока, в результате принятия им грамотных решений, объем продаж данного вида продукции увеличился, а число реальных сделок и их объемы выросли по сравнению с прошлым годом.

     Вместе  с тем в отделе имеются и  горизонтальные связи управления. Так  в данном отделе прием заказов, осуществляется ведущим инженером, по приему заказов. В результате, в рамках отдела происходит перераспределение сфер ответственности. До момента заключения договоров на реализацию молочной продукции, зона ответственности принадлежит инженерам первой и второй категории. А после принятия реального заказа на поставку продукции ООО, ответственность за совершение сделки перекладывается на ведущего инженера и так как он курирует две группы товаров, то повышение должности обусловлено увеличением зоны ответственности.

     По  остальным отделам, система управления и система распределения функциональных обязанностей обоснованная и оптимальная.

     6. Управление организационной культурой на ООО «Агрофирма Темниковская»

     ООО «Агрофирма Темниковская» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством предприятия стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

     На  предприятии для управления организационной культурой используются следующие подходы:

     - через публичные заявления, личный  пример высшего руководства;

     - через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

     Первый  подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

     Применение  второго принципа начинается с другого  конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

     Первый  подход реализуется через публичные  заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

     Действенные средства второго подхода – манипулирование  символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

     Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

     - анализ культуры, который включает  аудит культуры для оценки  ее текущего состояния, сравнение  с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

     - разработку специальных предложений  и мер.

     Культура  организации может оказаться  приемлемой для определенного периода  времени и условий. Изменение  условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

     Для создания новой культуры организации  требуется много времени, поскольку  старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

     На  возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный  кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

     На  данном этапе развития ООО «Агрофирма Темниковская» сложившаяся в ней организационная культура более или менее  отвечает миссии и целя предприятия. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

     Можно отметить, что при проведении любых  изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче на молодом предприятии с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству ООО «Агрофирма Темниковская» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

7. Управление инвестиционной деятельностью предприятия 

     Анализ  показателей инвестиционной деятельности предприятия позволяет сделать вывод, что для повышения эффективности деятельности ООО ««Агрофирма Темниковская»  » необходимо расширять инвестиционную деятельность предприятия, поскольку устойчивый экономический рост и повышение инвестиционного потенциала предприятия, функционирующего на данном рынке продукции г. Саранска, могут быть обеспечены лишь при проведении эффективной инвестиционной политики, что обусловлено, прежде всего, значительным уровнем конкуренции в данной отрасли в региональном аспекте.