Понятие, цели и задачи бенчмаркинга

 

 

1.3 Цели и задачи  проведения бенчмаркинга на предприятии

Цель бенчмаркинга - повышение эффективности собственной деятельности и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе. В настоящее время бенчмаркинг, использование его главного принципа "от лучшего к лучшему", возвращает к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы. Предметом бенчмаркинга является технология, производственные процессы, методы организации производства и сбыта продукции. Результаты бенчмаркинга наряду с результатами маркетинговых исследований используются при выработке целей и стратегий деятельности организаций.

К основным задачам бенчмаркинга относятся:

1. Определение конкурентоспособности  компании и ее слабых сторон.

2. Осознание необходимых  изменений. 

3. Отбор идей по кардинальному  улучшению процессов. 

4. Выявление наилучших  приемов работы для компаний  данного типа.

5. Разработка инновационных  подходов к совершенствованию  бизнес-процессов. 

6. Постановка долгосрочных целевых показателей качества работы, значительно превосходящих текущие.

7. Переориентация корпоративной  культуры.

Результаты бенчмаркинга для компании:

1. Улучшение собственного  бизнеса.

2. Осознание сравнительного  положения компании.

3. Приобретение стратегического  преимущества

4. Увеличение уровня организационного  знания о компании.

Выделяют следующие принципы бенчмаркинга:

1. Взаимность. Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают "выигрышную" ситуацию для обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению других и, только уважение правил игры всеми участниками, гарантирует всем хороший результат. Все должно быть заранее установлено и согласовано.

2. Аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чего зависит успех деятельности.

3. Измерение. Бенчмаркинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса.

4. Достоверность. Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.

С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. К примеру, Ирбитский мотоциклетный завод (ИМЗ) долгое время представлял собой "натуральное хозяйство" с полным набором вспомогательных производств, традиционным для советских предприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация. Нужно было решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести за ее пределы (то есть провести аутсорсинг). Несколько лет назад представители ИМЗ объездили крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих -- Ducati, Malagatti, Paioly и др., изучали структуру производства, систему дистрибуции и т. п. После этого турне ИМЗ принял окончательное решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов (европейские предприятия ничего лишнего у себя не держат). Что сэкономило заводу деньги на замену оборудования в этих цехах.[6.]

 

2. Процесс бенчмаркинга

2.1 Факторы, определяющие  процесс бенчмаркинга

Факторы успеха, определяющие процесс бенчмаркинга, классифицируются следующим образом: объективные факторы (жесткие) и субъективные факторы (мягкие).

Объективные факторы включают в себя:

1. Определение четких границ проекта;
2. Точное планирование времени;
3. Соблюдение стандартов качества;
4. Принятие во внимание бюджетных ограничений.

Субъективные факторы  включают в себя:

1. Благоприятный климат для сотрудничества;
2. Ориентацию на достижение результата (положительный настрой);
3. Осознание важности качества;
4. Заинтересованность;
5. Творческий подход;
6. Этику предпринимательства (бенчмаркинг или его еще называют анализ превосходства - это не промышленный шпионаж).

Концепция бенчмаркинга (анализа превосходства) является вспомогательным средством для сбора информации, необходимой предприятию, чтобы постоянно повышать производительность, качество и быть впереди конкурентов.

Анализ превосходства - это  взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующими целями:

- определить лучшие результаты;

- проанализировать свою  работу;

- выявить недостатки в  функционировании;

- устранить слабые места; 

- создать мотивацию к  постоянному улучшению.

2.2 Объекты и  субъекты исследования

Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и  его сотрудниками. Анализ производства применяется к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и  т.д

Если идет речь о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие  факторы наиболее важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, описывающие эти  факторы и выделить предприятия, добивающихся наилучших результатов  в данном секторе. Затем необходимо найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам.

Различают три основных типа анализа:

• Внутренний анализ превосходства (сравнение внутри предприятий, например, между отделами, подразделениями или товарными группами);
• Внешний анализ превосходства (сравнение сходных видов деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках);
• Функциональный анализ превосходства (здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях. Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они встречаются).[7,203с.]

При проведении анализа превосходства  необходимо соблюдать следующие  правила:

- руководители предприятий  должны быть максимально заинтересованы  идеей анализа превосходства;

- сотрудники должны быть  проинформированы о целях и  необходимости проекта; 

- рабочая программа должна  иметь простую, пошаговую и  понятную структуру; 

- ход проекта должен  быть подробно задокументирован.

Соблюдение данного порядка  имеет большое значение потому, что  анализ превосходства часто вызывает важные, реформаторские и даже революционные  изменения на предприятии.

Выделяют следующие группы принципиальных составляющих, которые  могут быть объектами сравнения: сырье и материалы; прямые трудовые затраты; косвенные трудовые затраты; затраты, связанные с реализацией  продуктов и услуг; затраты, связанные  с исследованиями и разработками; затраты на маркетинг; затраты на администрацию и управление; прочие затраты.

Начнем с сырья и  материалов. Хотя бывает трудно узнать точные затраты конкурента по данному пункту, вполне реальным является сбор данных о наиболее дорогостоящих составляющих по сырьевым затратам.

Далее приведены примеры  точек анализа по разделу "Сырье  и материалы": себестоимость материалов в процентах от общего объема продаж; цена приобретения; годовой объем  закупки сырья и материалов; нормы  расхода сырья; источник закупки; транспортные расходы на сырье; процент возврата дефектного сырья; выход сырья на готовый продукт в сравнении с исходной заправкой сырья.

При рассмотрении трудовых затрат более доступны и прямолинейно определены: численность; часовые тарифные ставки; размеры гарантий и компенсаций; объем производства.

Прямые трудовые затраты  лучше анализировать в целом  по организации, группе продуктов или  крупному подразделению. Получение  данных по индивидуальным продуктам  затруднено.

При определении косвенных  трудовых затрат применяется аналогичная  схема, только она прикладывается к  руководящему и вспомогательному персоналу. Уместно проанализировать в сравнении  с конкурентами соотношение прямых и косвенных трудовых затрат. Очень  часто два конкурента имеют разные нормативы управления, например соотношение  количества руководителей и исполнителей. Эти нормативы отражают различные  степени эффективности работы, философии  ведения операций и т. д.

В большинстве отраслей затраты, связанные с реализацией продуктов  и услуг, соотносятся с затратами  на персонал. Важной точкой анализа  является долларовый объем на одного реализатора продукции. Он зависит от вида деятельности и размера компании, а также от отраслевых особенностей. На него влияют следующие факторы: опыт продавца, система оплаты, номера обрабатываемых клиентов/счетов, средний размер каждого счета, длительность времени, проводимого на операциях, не связанных с прямыми продажами.

Сравнение затрат, связанных  с исследованиями и разработками, маркетингом, администрированием и  управлением. В большинстве случаев - это опять затраты на персонал. Особенностью данного вида сравнений является определение трудозатрат по различным функциональным направлениям, а не в целом, как это было в двух предыдущих разделах.

Аналогично трудозатраты по маркетингу можно разделить на подгруппы, включая маркетинговые  исследования, разработку продукта, рекламу, продвижение продукта и т. д.

Трудозатраты по административному  аппарату можно разделить по группам  персонала: специалисты отдела обработки  информации, финансовый, юридический  и т. д.

Следует также отметить, что в ряде случаев необходимо сравнивать не только трудозатраты: речь идет о вычислительном оборудовании, затратах на рекламу и т. д. Однако не стоит вдаваться в крайности  и доходить до анализа затрат на бумагу, телефонные переговоры. Их доля в общем объеме затрат невелика. [8,167 с.]

2.3 Этапы процесса  бенчмаркинга

Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз:

1. Определение  объекта анализа превосходства.

Здесь нужно установить те объекты предприятия, которые можно  исследовать при помощи анализа  производства.

Существует возможность  критически пересмотреть организацию  в целом или ее отдельные составные  части. Более того, надо решить, проводить  ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например, с позиции восприятия покупателя.

Далее, этот инструмент может  найти применение при анализе  товаров, контрольных показателей  объема продаж, ориентации клиентов и  т.д. В принципе нет никаких ограничений  применения, кроме тех, которые следуют  из потребностей покупателя и требований самого предприятия.

2. Выявление  партнеров по анализу превосходства.

Определив цели, следует  начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности  высокую степень сопоставимости с собственной компанией. Этот процесс включает следующие шаги:

- беглый обзор. На этой  стадии осуществляют поверхностный  обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные  данные.

- приведение в порядок.  В этой фазе, принимая во внимание  дальнейшую информацию, подробно  описывают имеющиеся к этому  моменту сведения.

- выбор лучших. На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими.

В качестве источников информации предлагаются:

- отчеты о деятельности  фирм;

- журналы, книги, базы  данных;

- перечень предприятий;

- деловые связи;

- консалтинговые компании;

- специализированные конференции,  семинары, ярмарки;

- союзы, исследовательские  учреждения и т.д.

- специалисты;

- маркетинговые клубы;

- сотрудники различных  комиссий;

- участие в наблюдательных  советах. 

3. Сбор  информации.

Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение/описание содержания труда, процессов или  факторов, которые объясняют продуктивность.

Сбор информации включает следующие подзадачи:

- концепция опросных листов, которая содержит определения  и объяснения;

- подбор информации о  собственном предприятии (сильные  и слабые стороны);

- сбор фактов о партнере по анализу превосходства;

- использование дополнительных  источников;

- документальное оформление  информации;

- проверка имеющихся в  наличии данных, чтобы гарантировать  их признание и одобрение ответственности  руководящими работниками, как  на своем предприятии, так и  у партнеров по анализу превосходства. 

4. Анализ  информации.

Этот шаг выдвигает  высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих  в процессе анализа превосходства. Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.

Кроме того, надо выявить  воздействия, которые могут осложнить  сравнения и фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий  образ действий:

- упорядочение и сопоставление  полученных данных;