Портфельный анализ: матрица БКГ

     Портфельный анализ: матрица БКГ

     Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хозяйственных  подразделений, как стратегических единиц одной компании.

     Управление  ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матрицы БКГ. Рассмотрим подробнее данный вид анализа применительно к исследуемой компании.

     Разработанная в конце 60-х годов прошлого века Бостонской Консультационной Группой (БКГ), матрица представляет собой частное проявление общего портфельного подхода.

    В основе Бостонской матрицы лежит  модель жизненного цикла товара, в  соответствии с которой товар  в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

    Для оценки конкурентоспособности отдельных  видов бизнеса используются два  критерия: темп роста отраслевого  рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта.

      Темпы роста отрасли 10% и более  рассматриваются как высокие.  Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. 
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

    

    Пример 1. Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

    В основе матрицы БКГ лежат два  предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

    В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

    В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

    В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:

 

     Основные  рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 1.

     Таблица 1.

     Рекомендации  Бостонской матрицы

Доля  рынка	Возможные стратегии	Вид стратегии единицы  бизнеса
Рост	Инвестирование	"Звезды", "Проблемы"
Удерживание	"Снятие  сливок"	"Дойные  коровы"
Отступление	Деинвестирование	"Собаки", "Проблемы"

 

     Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

     Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица  весьма полезна при выборе между  различными сферами зон хозяйствования, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. 

     Рассмотрим  данный вид портфельного анализа  применительно к исследуемой  компании «Фармакор».

     Как уже было показано выше, основная сфера  деятельности компании «Фармакор» - реализация лекарственных препаратов, ИМН, БАДов и т.д. через аптечную сеть. Основную долю в общем объеме реализации составляет продажа именно лекарственных препаратов.

     С точки зрения производителя весь объем продаж можно разделить  на две большие группы (бизнес-направления): реализация продукции отечественного (в т.ч. изготавливаемого компанией «Фармакор») производства и реализация продукции зарубежного производства.

     Представим  позиции двух направлений деятельности компании Фармакор на матрице БКГ. Для этого необходимо оценить темпы роста продаж как самой анализируемой компании, так и ее основных конкурентов. (Таблица 2).

       Темпы роста спроса рассчитываются по данным того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или к лидеру рынка. 
 

 

      Таблица 2.

     Продажи  фармацевической продукции (в т.ч. ЛП, БАДов, ИМН и т.д.) отечественного и зарубежного производства компанией Фармакор в 2009 году

Направления деятельности компании	Продажи, тыс.ед.	Количество  конкурентов*	Продажи конкурентов, тыс.ед.	Темпы роста спроса, %
Продукция зарубежного производства	2940	3	2300/2010/3340**	15
Продукция отечественного  производства	1820	3	1800/1800/1650	6
ИТОГО:	4760		4100/3810/4990

 

     *в  ходе анализа исследованы  продажи основных  конкурентов компании «Фармакор» аптечных сетей «Петербургские аптеки», «Фиалка», «Озерки».

     **жирным  шрифтом выделены  максимальные результаты  продаж среди анализируемых  компаний.

     Как видно из таблицы, компания «Фармакор» не является лидером рынка по продажам фармацевтической продукции зарубежного производства, но по сравнению с лидером рынка продаж товаров зарубежного производства (аптеками сети «Озерки»), позиции по продажам продукции отечественного производства у нашей компании сильнее.

     Сравним позиции «Фармакор» с позициями лидера рынка, объем продаж которого составляет 4990 тыс.ед. товара (Рис.1).

      

Рис.1 Относительная доля на рынке

     Высокая     Низкая 

     1,1х      1х        0,9х 

Высокие

15%  

Темпы роста  спроса 10%

 

5% 

Низкие 
 
 

1 – «звезды»

2 – «трудные дети»

3 – «собаки»

4- «дойные коровы» 
 

     Две окружности на рисунке представляют два направления деятельности компании Фармакор (продажу фармацевтической продукции отечественного и зарубежного производства), причем объем продаж каждого направления пропорционален площади круга. 16

     На  вертикальной оси матрицы отражены темпы роста спроса каждого направления (товаров соответствующего производства).

     Высокими  считаются темпы роста спроса выше 10%. Относительная доля рынка (горизонтальная ось)  - ОДР - показывает соотношение доли направления и доли рынка главного конкурента.

     Она отражает степень влияния компании на соответствующем рынке. ОДР, обозначаемая как 0,9х означает, что объем продаж «Фармакора» (2940 тыс.шт.) из ассортимента товаров зарубежного производства составляет только 90% от объема продаж (3340 тыс.шт.) конкурента (у сети аптек «Озерки»). ОДР, равная 1,1х означает, что объем продаж компании «Фармакор» (1820 тыс.шт.) из ассортимента продукции отечественного производства составляет 110% от объема продаж (1650 тыс.шт) главного конкурента (аптек «Озерки»).

     Таким образом, первое бизнес-направление  нашей компании – продажа ЛП зарубежного  производства» -  попало в квадрант под названием «ТРУДНЫЕ ДЕТИ».

     Второе  направление компании – продажа  фармацевтической продукции отечественного производства -  попало в 4 квадрант  - «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ».

     Рассмотрим  какие стратегии и направления  организационного развития можно предложить исследуемой компании, на основании  данных полученных в ходе портфельного анализа. 

     Определение направлений организационного развития и организационных  изменений 

     Как уже было показано выше, первое бизнес-направление компании «Фармакор» – продажа ЛП зарубежного производства» - попало в квадрант под названием «ТРУДНЫЕ ДЕТИ». Этот квадрант характеризуется высокими темпами роста, но низкой долей рынка. «ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК» требует значительных денежных средств, поскольку компании необходимо расширять производство, закупать оборудование и нанимать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро развивающемся рынке и постараться обойти лидера.

     К «ТРУДНОМУ РЕБЕНКУ» специалисты рекомендуют применять следующие стратегии:

     • «расширение производства». Цель - увеличение доли рынка исследуемого бизнес-направления, даже если для этого придется пожертвовать краткосрочными доходами. В результате «ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК» может стать «ЗВЕЗДОЙ».

     Например, наша компания может расширить данный сегмент за счет расширения предлагаемого ассортимента, заключения новых договоров с компаниями-производителями новых современных лекарственных препаратов. Это позволит привлечь новых покупателей в аптеки и зарекомендовать себя как компанию, следящую за инновациями и развитием фармацевтического рынка.

     • «уборка урожая». Эта стратегия подразумевает прекращение НИОКР, отказ от замены необходимого для деятельности компании оборудования (как производственного, так и торгового), снижение расходов на рекламу и т.д. Ставка делается на то, что снижение расходов произойдет быстрее, чем сократится объем продаж, что приведет к увеличению положительного притока денежных средств. Однако эта стратегия хороша, когда предприятие имеет несколько «ТРУДНЫХ ДЕТЕЙ» и решило избавиться от одного-двух наиболее «ТРУДНЫХ» (в данном случае нескольких наименований ЛП или БАДов). Для компании «Фармакор» данную стратегию следует считать неприемлемой.