Причины возможных конфликтов

_________________________________________________________

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ВОЛОГОДСКИЙ ФИЛИАЛ НОУ ВПО

«МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА И НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ (МУБиНТ)»

Контрольная работа

По дисциплине: Управление маркетингом

 

 

Выполнил: студент группы  ВЗ4МН-33

 

Юдин Евгений Сергеевич

(Ф.И.О. студента)

 

Рекомендовано к защите

Преподаватель: Сидорова Е.К.

(подпись) 
« » 2013 г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                      г. Вологда  2013 год

 

 

Содержание

Введение………………………….……………………………………………………3

         1.    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Практически в каждой организации случаются конфликты - от мелких, которые быстро заканчиваются и проходят практически без последствий, до крупных, которые заканчиваются увольнением. Но любой, даже самый мелкий, конфликт имеет разрушительные последствия для организации, так как работники, находящиеся в конфликте, хуже выполняют свои трудовые обязанности, у них падает работоспособность. После конфликта им очень сложно втянуться в работу, а некоторым так и не удается работать с прежней продуктивностью.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - противоречие, возникающее между людьми в процессе общения или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт всегда ассоциируется с враждебностью и непониманием: стороны пытаются доказать свою правоту и высказать накопившиеся обиды. Поэтому мы воспринимаем конфликтную ситуацию как явление негативное, нежелательное, явление, которое нужно стараться избегать. Руководителям организаций и менеджерам чаще других работников приходится сталкиваться с конфликтными ситуациями, причем не всегда они являются сторонами самого конфликта.

Для возникновения конфликта нужны определенные предпосылки или условия. Например, ими могут быть:

- недоверие  начальника к подчиненному;

- предвзятое  отношение одного сотрудника  к другому;

- снисходительное  отношение к людям, проявляющееся  в излишней терпимости;

- другое.

Чаще всего наиболее сильные конфликтные ситуации возникают в малых производственных группах - сменах, бригадах и пр., то есть там, где создаются материальные ценности и решаются основные производственные вопросы. Причем возникший конфликт всегда заметен, потому что уровень напряженности в коллективе резко возрастает, а у работников снижается работоспособность, а это, в свою очередь, чревато ухудшением производственных и финансовых показателей, взаимоотношений с поставщиками и покупателями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Причины возможных конфликтов

В поведенческом маркетинге большое значение уделяется личностным конфликтам. Они содержат разрушительный потенциал, сопровождаемый эмоциональными стрессами вплоть до заявлений об уходе с работы. Но бывает и так, что личностный конфликт способствует установлению справедливости, устранению недоразумений, сплачиванию социальной группы.

Внутриличностный конфликт вызывает фрустацию. Фрустация — психологическая реакция индивидуума на блокирование его целей, намерений, вызывающая внутриличностный конфликт.

У маркетологов из совокупности различных реакций на фрустацию лидируют игнорирование неудачи, компромисс, поиск более привлекательных решений.

Часто причинами появления фрустации могут быть конфликты целей, основными из которых являются:

• конфликт «стремление—избежание», когда индивидуум при достижении цели вынужден во время от нее отказаться. Так, в процесс передела собственности на место генерального директора претендуют два кандидата — от трудового коллектива и от органов государственной власти;
• конфликт «стремление—стремление», когда индивидуум успешно достигает сразу нескольких поставленных целей, а выбрать надо только одну. Человек находится в состоянии диссонанса;
• конфликт «избежание - избежание», когда человек вынужден отказаться от двух и более взаимоисключающих целей, которые заведомо прогнозируют агрессию и фрустацию. Так, предлагаются командировки на выставку или в Париж, или в Дюссельдорф, но маркетолог вынужден отказаться, так как заболел сын, которого не на кого оставить. Конфликт в компании неизбежен.
• Ролевые конфликты возникают в результате неопределенности при столкновении с разными ролями, которые отведены индивидууму. Причинами ролевого конфликта в сфере маркетинга могут быть: несправедливое перераспределение либо «бюджетного пирога», либо новейших образцов оргтехники, либо садовых участков, квартир между другими структурными подразделениями, конкуренция и противостояние внутри коллектива маркетологов.

Внутриличностные, ролевые конфликты являются неотъемлемыми компонентами организационных или структурных конфликтов. В теории поведенческого маркетинга выделяют следующие группы организационных конфликтов:

Конфликты, связанные с иерархией управления, то есть столкновение межличностных отношений по схеме «менеджмент—исполнитель». Функциональные конфликты вызываются столкновением различных социальных групп на поле функционального взаимодействия в процессе отстаивания своей невиновности или своих интересов при формировании производственной программы, выполнении коммуникационной, ценовой, товарной политики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Корпоративные проблемы

Конфликты между формальными и неформальными организациями, когда первопричиной разногласий выступают различия уровней субкультуры, манеры поведения, ценностные характеристики малых социальных групп, возглавляемых неформальными лидерами с установленными формальными требованиями должностных инструкций, низким уровнем компетентности и образования первых лиц корпорации. Для избежания конфликтных ситуаций необходимо осуществлять постоянную оценку качеству управления маркетингом с одновременной профилактикой причин их возникновения.1 Возможные корпоративные проблемы и причины возникновения возможных конфликтов представлены в табл. 1.

Таблица 1

Корпоративные проблемы и причины возможных конфликтов

Корпоративные проблемы	Причины возможных конфликтов
1. Задачи и показатели, установленные  сотрудникам, не соответствуют миссии	1. Ошибки при формировании уставных  целей компании 2. Недостаток сотрудничества  при разработке стратегического планирования 3. Задачи миссии неконкретные, расплывчатые и не понятны  персоналу 4. Неспособность корпоративного  менеджмента довести уставные  цели фирмы до каждого исполнителя
2. Неспособность топ-менеджеров разработать  реальные стратегию и тактику миссии фирмы и осуществлять своевременную корректировку обратной связи	1. Отсутствие желания и стимулов  у отдельных менеджеров высшего  руководства (зависть, подсиживание...) 2. Недостаток опыта руководителей  таких важнейших подразделений, как маркетинга, транспортного подразделения, сектора связей с общественностью, планово-экономического 3. Индивидуальные обязанности  не соответствуют персональной  заинтересованности и уровню  компетентности
3. Отсутствие интереса сотрудников  к выполнению задач и контрольных показателей	1. Не разработаны корпоративные  стандарты стимулирования труда  каждого исполнителя с учетом  его вклада в успешное осуществление  миссии фирмы 2. Компетентность, профессионализм  исполнителей не соответствуют  занимаемым должностям. В коллективе работают родственники, «позвоночные» кадры 3. Поставленные задачи  и контрольные показатели нереальны  по срокам, не обеспечены ресурсами, не имеют адекватной системы  контроля 4. Нет четкой перспективы  роста карьеры исполнителя по  иерархии корпорации
4. Задачи установлены, но намеченные  результаты не получены и не  достигнут коммерческий успех	1. Не продумана рыночная стратегия  участия с выделением привлекательных  зон присутствия 2. Не осуществлена полная оценка  факторов маркетинговой среды, реальных возможностей фирмы и источников материального обеспечения 3. Не достаточно полно разработаны системы формирования спроса, сервисного обслуживания, мобильного товародвижения, паблисити и эффективно не задействованы прогрессивные формы оптовой торговли, логистики и стандарты качества обслуживания 4. Невысок уровень корпоративной  культуры в коллективе, ее фирменного  стиля, элементов социальной ответственности
5. Служащие недовольны оценкой  их работы, карьерными возможностями	1. Отсутствует система подготовки, переподготовки и обучения персонала в вузах (основное, второе образование и аспирантура) 2. Организационная структура  носит жесткий характер. Декларируется  авторитарный стиль управления. Отсутствуют коллегиальное рассмотрение  проблем, деловые игры, формирование банка решений привлекательных идей 3. Не всегда предоставляются  отмеченные в трудовых контрактах  льготы по охране здоровья, проведению  досуга, бесплатного проезда, питания. Обещания перспектив профессионального  роста забыты 4. Премии, отдельные вознаграждения раздаются в «конверте» и исключительно приближенным. Отсутствуют гласные оценки высоких результатов и признание важности выполненных работ. Как правило, не устраиваются конкурсы «на лучшего менеджера», «лучшего маркетолога», «лучшего агента» и т.д. с публичным вознаграждением

 

Для создания деловой атмосферы и достижения высоких результатов маркетинговой деятельности в корпорации должна быть разработана модель антикризисного управления (АКУ).

Модель антикризисного управления — это динамичная система совокупных элементов анализа кризисной среды в целях принятия решений по реализации стратегии управления кризисной ситуацией.

Ориентировочная модель антикризисного управления изображена на рис. 1. В приведенной модели основными блоками являются: анализ кризисной среды, блок обоснования стратегий АКУ, блок программы АКУ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Модель антикризисного управления

 

Блок анализа кризисной среды интегрирует в себе:

• обоснование целей, позволяющих предупредить возможный кризис. На этом этапе обсуждаются наиболее реальные цели антикризисной программы. Создается команда кризисного управления и формируется кризисный комитет. Осуществляется четкое распределение полномочий между членами кризисного комитета;
• прогнозный анализ кризисных ситуаций предполагает моделирование различных сценариев с учетом возможных реакций со стороны участников конфликта. С помощью мозговой атаки выявляется наиболее вероятный прогноз возможною кризиса. Даются ответы на вопросы: почему, когда, как и по какой проблеме может разгореться скандал. Выполняется прогнозирование точки конфликта с учетом пофакторного анализа кризисной среды;
• диагностику возможных причин, предполагающую разработку не менее 10 сценариев возможных конфликтов из-за: риска невыполнения клиентом своих обязательств; риска концентрации (ориентация на одного поставщика); утечки коммерческой информации; внутрикорпоративных проблем; уголовных преступлений и форс-мажора (экологические катастрофы, пожары, политический террор и т.п.);
• оценку общественного мнения и профилактику конфликтов. Недооценка реакции покупателей и других институтов бизнеса может привести к непредсказуемым последствиям, которые негативно отразятся на имидже компании. Необходимо провести своевременный мониторинг СМИ для оценки различных социальных групп потребителей, партнеров, инвесторов, властных структур.

По мнению профессионалов антикризисного управления, пункты программы по профилактике конфликтов должны иметь четкую последовательность:

1. Выделение  главной проблемы кризиса, особенно  важной для компании.

2. Тщательный  анализ проблемы и выделение  совокупных мер по оценке общественного  мнения.

3. Разработка  системы доступных мер по блокированию проблемы.

4. Перераспределение  полномочий между исполнителями  программы с активным использованием  маркетинговых коммуникаций и  паблисити.

5. Органическая  увязка программы с обоснованными  стратегиями АКУ.

Блок обоснования стратегий АКУ предполагает комплексную переработку как внутрикорпоративных стратегий, так и стратегий рыночного участия. Конечной целью является восстановление прежних показателей деятельности, то есть объема продаж, темпов спроса и т.д., а также утраченного имиджа компании.

Среди множества стратегий по урегулированию организационных конфликтов необходимо выделить:

• стратегию избежания, направленную то, чтобы конфликт не возник никогда. Это возможно в случаях игнорирования конфликта или навязывания волевого решения по его предотвращению;
• перевод стрелок в другую плоскость — это гибкая стратегия по переносу первопричины недоразумений с одной плоскости на другую. Так, недопоставку металла от надежного партнера можно интерпретировать издержками работы транспорта или неоперативностью собственной службы снабжения. В этом случае честь партнера будет защищена, а столкновение мнений может быть рассмотрено на местном уровне;
• диффузия. Эта стратегия предполагает быстрое проникновение позитивной информации, гарантий, стимулов в ход процесса конфликтной ситуации в целях ее предотвращения. Она может иметь положительные результаты в коллективах с высокой культурой организации, корпоративной ответственностью;
• очная ставка. Эта стратегия помогает иногда найти выход из тупиковой ситуации, когда конфликтующие стороны в качестве аргументов выдвигают взаимоисключающие версии. Очная ставка помогает прийти к согласию. Если этого не удается сделать, в практике бизнеса часто приглашают третью нейтральную сторону — медиатора. Медиатор — человек со стороны, осуществляющий сложный процесс урегулирования организационных, правовых, экономических и корпоративных конфликтов. Безусловно, специалист, имеющий финансовую заинтересованность в результатах конфликта, на роль медиатора приглашен быть не может. Медиатор, как правило, работает в режиме закрытого характера - результаты экспертной работы, содержание консультаций не разглашаются.