Причины возможных конфликтов

Внешние стратегии рыночного участия предусматривают использование локальных приемов, процедур по управлению маркетингом в результате реализации таких стратегий, как:

1. Стратегия устранения нежелательной оппозиции, конкуренции. На практике часто оппозиционера приглашают в аппарат управления вместо его отставки. Включаясь в управленческий процесс, он становится исполнителем тех стратегий и начинаний, которые ранее сам критиковал. В механизме рыночного взаимодействия все большее распространение приобретает система бенчмаркинга, в результате которой создается надежный альянс с главными конкурентами для увеличения качества, результатов работы, а главное — для устранения возможных конфликтов во внешней среде. Благодаря этой системе конкурент из оппозиции переходит в надежный союз партнеров, основанный на корпоративных интересах.

2. Стратегия позитивной компенсации используется компаниями в случаях реализации продуктов антисоциальной ориентации — табака, алкоюля, шоу-услуг и т.д. В целях компенсации в глазах общественности эти компании организуют спонсорские и благотворительные акции, которые безусловно снижают степень конфликтного потенциала.

3. Стратегия упреждающей атаки характерна для крупных компаний, обладающих мощным корпоративным влиянием на рынке. Но результаты этой стратегии часто вызывают непредсказуемые последствия. Поэтому при использовании ее целесообразно подключение круглосуточной «горячей линии» для оценки общественного мнения. Всем известны негативные реакции населения после отключения РАО ЕЭС электроэнергии в социальном секторе.

4. Стратегия отвлекающего маневра предполагает разработку собственной псевдоверсии возникновения точки конфликта для отвлечения внимания общественности от истинной причины. Благодаря этому компания может направить кризисную ситуацию в удобное для нее русло. Очень часто при отсутствии информации появляется лавина домыслов, вредных слухов, черных PR.

Заключительный блок программы АКУ предполагает разработку системного документа в форме плана чрезвычайного происшествия, тактики его реализации, контроля и оценки результатов. Этот документ должен иметь программу оптимизации отбора сотрудников антикризисного управления. Программа включает три основных этапа:

1) общее  интервью с пояснением условий  появления возможного кризиса;

2) тесты  на установление степени толерантности  к стрессам;

3) обучение  команды АКУ приемам и навыкам  погашения экстремальных ситуаций.

Процесс обучения вооружает членов команды знаниями антикризисного управления, пониманием важности проблемы и способствует развитию чувства гордости за порученное дело.

Наряду с этим план ЧП должен предусмотреть и модели поведения трудового коллектива каждого внутреннего структурного подразделения с выделением конкретных ответственных лиц и конкретных сроков исполнения заданий. При этом тщательно проверяются элементы инфраструктуры, обеспечивающие программу АКУ, а именно: каналы распространения информации с учетом их зарождения и средств блокирования вредных слухов, других коммуникационных барьеров; варианты запасного использования систем безопасности — источников энергоблоков, водоснабжения, эвакуации потерпевших; наличие и мобильность транспорта, средств связи, телекоммуникационных систем. Неотъемлемой частью плана ЧП является график круглосуточного дежурства на стратегически важных объектах.

Тактика реализации плана ЧП предполагает четкое исполнение каждого этапа, эффективные контакты со средствами массовой информации, журналистами, органами исполнительной и законодательной власти. Должна быть продумана последовательность алгоритма реализации программы АКУ от формирования команды АКУ до отдельных выступлений на собраниях, брифингах и возможных митингах. Тактика реализации должна быть разработана в рамках жесткого регламента с учетом реальных финансовых, технических ресурсов, уровня менеджмента и возможностей корпоративных коммуникаций. Целевая функция результатов работы модели АКУ — это минимизация экономических и моральных последствий и утрат от ЧП, кризисной ситуации, конфликта, восстановление имиджа компании в глазах общественности.

Для оценки эффективности программы АКУ на практике часто используются независимые эксперты, которые устанавливают размеры потерь в связи с нарушением нормального психологического климата как внутри корпорации, так и за ее пределами. Помимо комплексной оценки независимая экспертная комиссия предлагает и систему конкретных мер по выходу из кризиса.

Именно этот заключительный этап контроля и оценки работы модели является проверкой качества менеджмента, профессионализма не только маркетологов, но и всего трудового коллектива. Корректировку обратной связи осуществляет руководство антикризисного комитета во главе с первыми лицами.2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тест

 

Установите соответствие:

1. Неспособность менеджеров разработать  реальные стратегию и тактику  рыночного участия	1. Отсутствует коллегиальное рассмотрение  проблем, доминирует авторитарный  стиль
2. Недовольство служащих оценкой  работы. Отсутствие карьерного роста	2. Поставленные задачи и показатели  нереальны. Нет стандартов стимулирования  труда
3. Отсутствие интереса сотрудников  к творческому исполнению задач	3. Недостаток опыта и профессионализма

 

 

Ответ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

 

1. Громова О.Н. Конфликтология. М.: Аспект-Пресс, 2004.
2. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005.
3. Маслова О.П., Калмыкова О.Ю. Конфликтологическая компетентность руководителя: оценка социально-психологического самочувствия работников // Известия СНЦ РАН, вып. "Актуальные проблемы психологии". Самара: СНЦ РАН, 2009.
4. Савченко Л.С. Факторы формирования эффективной организационной культуры // Экономика и управление. Российский научный журнал. 2004. N 1.

 

1 Синяева И.М. Управление маркетингом: Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2003. С. 134-136.

2 Михайлов А.Ю. Управление маркетингом: Учебное пособие. – М.: Стимул, 2004. С. 148-152.