Разработка маркетинговой стратегии на примере кондитерской фабрики «Заря»

• Рыбинская кондитерская фабрика (конфеты по цене, качеству, ассортименту лучше)
• Нижегородская «Карамель» (по качеству (вафли), но по ассортименту «Заря» – лидер)

Московские фабрики: 

• «Красный октябрь»
• К.К. «Бабаевский»
• «Сладко»

 
При сравнении с конкурентами выяснилось, что их продукция выглядит лучше  по качеству и ассортименту, но не на много. Есть возможность составить  конкуренцию только по цене (за счет ее снижения). 
 
Также в настоящее время появился еще один серьезный конкурент – фабрики Украины и Белоруссии. С хорошим качеством выпускаемой продукции и низкими ценами (за счет низких цен на сырье) они представляют собой серьезного конкурента. Но государство старается защитить отечественного производителя. Так, в мае были введены пошлины на ввоз кондитерских изделий из-за границы. 
 
В результате рассмотрения контактной среды КФ «Заря» можно сделать следующие выводы, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения потенциальных возможностей и угроз непосредственного окружения организации. Контактная среда рассматриваемой организации содержит в себе больше угроз, нежели возможностей, среди которых можно выделить следующие: 

• влияние поставщиков и потребителей,
• усиление давления со стороны конкурентов,
• высокая концентрация производства и уровень конкуренции.

 
Что же касается возможностей, то основными  среди них являются: 

• широкая известность в регионе,
• выход на новые рынки,
• развитие кондитерской промышленности.

 
1.4 Анализ внутренней  среды 
Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. 
 
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. На КФ «Заря» работает всего 945 человек, из них 175 человек – управляющий персонал, все остальные – рабочие. 
 
На фабрике наблюдается высокая текучесть кадров (рабочих) из-за сложных условий труда, низкой оплаты труда. Большинство рабочих имеют среднее или среднее профессиональное образование. 
 
Высшее образование имеют 150 человек, остальные – среднее техническое. Кроме того, на фабрике ведется работа с кадрами, т.е. обучение, развитие. Многие менеджеры занимаются саморазвитием и самоорганизацией. Несколько человек в данные момент являются студентами и получают второе высшее образование. 
 
В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. К сожалению, производственная база предприятия немного устарела. Последний раз комплексная модернизация оборудования проводилась в 2005 году. Это одна из важнейших проблем организации. Руководство в настоящее время разрабатывает мероприятия по проведению модернизации, планируется постепенно заменять устаревшее оборудование новым. 
 
Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. 
 
Для более наглядного представления коммуникационных процессов необходимо рассмотреть организационную структуру кондитерской фабрики «Заря», представленную на схеме: 
 
 
Схема 01. Структура предприятия ИП Голенкова Л.В. 
Структура данной организации является линейно-функциональной, что наиболее характерно для промышленных предприятий. Этот тип структуры наиболее приемлем для данной организации, поскольку она является средней, дистанция власти при этом минимальна, что в свою очередь свидетельствует о чётком взаимодействии между руководителями и подчинёнными. 
 
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Культура кондитерской фабрики «Заря» находится на высоком уровне. В коллективе существуют демократические отношения. Также есть и свои негласные законы (например, не обманывать клиентов). 
 
Анализ внутренней среды фабрики «Заря» позволяет сделать выводы о том, что на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров, но в то же время организация имеет оптимальную структуру управления и благоприятный социально – психологический климат в коллективе. 
 
Но наиболее важной возможностью, содержащейся во внутренней среде организации, будет являться стремление к накоплению научно – инженерного потенциала, а угрозой – тенденция к физическому и моральному старению основных средств. 
Политика ценообразования и система скидок. 
Принцип ценообразования  
 
Себестоимость + Стандартная наценка (10-20%) = Цена 
 
Планируется внедрить систему ценообразования исходя из ценности продукции для потребителя с учетом конкурентных цен. 
Размер и структура скидок: 
 
Размер скидок зависит от количества проданной партии товара (таблица 2). Но размер скидки не превышает 20 %. 
Таблица 1. Структура скидок

 

Сумма скидки	Размер партии
5 %	До 50 кг
10 %	От 50 кг до 75 кг
15 %	От 75 кг до 125 кг
20%	От 125 кг и выше

 
Для постоянных партнеров существуют также льготные условия по доставке товара и фасовке. 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Разработка стратегии развития кондитерская фабрика «Заря» 
2.1 Определение миссии и целей организации 
Миссия организации представляет собой общую цель организации, которая объединяет все аспекты ее деятельности. Она выражает философию и смысл существования организации и выступает как основной ориентир всей деятельности. 
 
Существует два подхода к формулированию миссии организации: краткий и состоящий из трех частей. 
 
1) Миссия – «Биосладия» - национальный российский бренд. 
 
2) Среднесрочная миссия: 

• «Заря» становится компанией №1 в России по охвату рынка кондитерских изделий.
• «Заря» действует как лидер рынка.
• «Заря» имеет свои особенности, отличающие его от других участников рынка.
• «Заря» заботится о доступности своих продуктов для потребителя.
• «Заря» поддерживает постоянное качество своей продукции на уровне российских стандартов.

 
На основе миссии формулируются  ключевые цели организации. 
Таблица 2. Ключевые цели по функциональным подсистемам 

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинг	Выйти в лидеры по продаже  кондитерских изделий на рынке России
Производство	Увеличить производство конфет и вафель до объемов, удовлетворяющих  спрос
Инновации	Максимально приблизиться к  лидерам или стать лидером  по введению новых видов продукции в производство
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Персонал	Обеспечить условия для  безопасного труда работников, а  также для повышения заинтересованности в работе
Менеджмент	Определить проблемы, существующие в области управления и способы  их решения для получения запланированных  результатов

 

 
Стратегия выбирается после того, как  определены миссия и цели организации. Стратегия выражает общую концепцию  того, какими путями достигаются поставленные цели. 
 
Цели ближней перспективы: 

• Совершенствование существующего портфеля продуктов.
• Создание линии продуктов с высокими потребительскими свойствами.
• Формирование фирменного стиля компании.
• Переход компании на принципы ТОП и внедрение системы сбалансированных показателей ключевых бизнес-процессов.

 
В настоящее время можно говорить об использовании на кондитерской фабрике  «Заря» нескольких стратегий, на предприятии  проводится комбинированная стратегия. 
 
Стратегия развития рынка, когда предприятие ищет новые рынки сбыта, не изменяя при этом тот продукт, который предлагается потребителю. Предприятие находится в постоянном поиске новых рынков сбыта своей продукции. 
 
Стратегия развития продукта. Предприятие концентрирует свои усилия на изменении продукта и с новым продуктом выходит на уже освоенный в прошлом рынок. Так, в настоящий момент осваивается производство конфет с добавлением вафельной крошки.  
2.2 Выбор стратегии на основе SWOT – анализа 
Прежде чем приступать к процессу выбора стратегии на основании SWOT – анализа, необходимо привести краткий список эталонных стратегий. Из этого списка в дальнейшем будут выбраны те стратегии, реализация которых позволит достигнуть целей организации. 
 
Эталонные стратегии развития бизнеса: 
 
1 . Стратегии концентрированного роста (продукт и (или) рынок изменяется: отрасль, положение внутри отрасли и технология не изменяются): 
 
- стратегия усиления позиций на рынке (проникновения на рынок): фирма с данным продуктом на данном рынке старается завоевать лучшие позиции; 
 
- стратегия развития рынка: поиск новых рынков для уже производимого продукта, 
 
- стратегия развития продукта: производство нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке, 
 
2. Стратегии интегрированного роста: фирма расширяется за счет добавления новых структур: 
 
- стратегия обратной вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение; 
 
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи; 
 
- стратегия горизонтальной интеграции: слияние или поглощение однородных предприятий. 
 
3. Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли с данным продуктом: 
 
- стратегия центрированной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе: 
 
- стратегия горизонтальной диверсификации, рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии (новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту); 
 
- стратегия конгломеративной диверсификации: рост за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми, которые реализуются на новых рынках. 
 
4. Стратегии целенаправленного сокращения реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике: 
 
- стратегия ликвидации: фирма не может дальше вести свой бизнес; 
 
- стратегия «сбора урожая»: отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе; 
 
- стратегия сокращения: фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса; 
 
- стратегия сокращения расходов: поиск возможностей уменьшения издержек. 
 
Для успешного осуществления SWOT – анализа необходимо построить матрицу угроз и матрицу возможностей. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы. 
 
Таблица 3. Матрица возможностей

Матрица возможностей
Вероятность использовать возможность	Степень влияния
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ж) - темпа роста рынка  кондитерской продукции, з) - выход на новые рынки	в) - широкая известность  в регионе
Средняя вероятность	и) - развитие кондитерской промышленности	б) - близость к крупнейшим внутренним рынкам, д) - накопленный  научно - инженерный потенциал
Низкая вероятность		а) - развитие промышленности, г) - стабилизация экономической ситуации в стране

 
 
По результатам построения матрицы  выделим возможности, имеющие наибольшее значение для организации и которые  обязательно нужно использовать при разработке стратегии: 
 
- возможность выхода на новые рынки, 
 
- широкая известность в регионе, 
 
- ускорение темпов роста рынка кондитерской продукции. 
 
Построим матрицу угроз: 
Таблица 4. Матрица угроз

 

Матрица угроз
Вероятность возникновения	Уровень угрозы
	Легкие потери	Критическое состояние	Тяжелое состояние
Высокая вероятность		п) - усиление давления со стороны  конкурентов, с) - высокая концентрация производства и уровень конкуренции, о) - влияние поставщиков и потребителей	к) - тенденция к физическому  и моральному старению основных средств
Средняя вероятность	р) - нехватка трудовых ресурсов		л) - низкий платёжеспособный спрос
Низкая вероятность	н) - высокий уровень сборов и пошлин

 

 
Угрозы, представляющие наибольшую опасность  для организации и требующие  немедленного и обязательного устранения: 

• усиление давления со стороны конкурентов,
• высокая концентрация производства и уровень конкуренции,
• влияние поставщиков и потребителей.

 
Следующие угрозы также должны находиться в поле зрения руководства, и как  можно быстрее устранены: 

• тенденция к физическому и моральному старению основных средств,
• низкий платёжеспособный спрос.

 
Далее для завершения SWOT – анализа построим матрицу SWOT для фабрики «Заря». Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия. 
 
На каждом из полей были рассмотрены все возможные парные комбинации и выделены те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации. 
Таблица 5. Матрица «SWOT» 

Внутренние факторы	Внешние факторы
	Возможности	Угрозы
	А - развитие промышленности, Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам, В - широкая известность в  регионе, Г - стабилизация экономической  ситуации в стране, Д - накопленный  научно - инженерный потенциал, Ж - ускорение  темпа роста рынка кондитерской продукции, З - выход на новые рынки, И - развитие кондитерской промышленности.	К - тенденция к физическому  и моральному старению основных средств, Л - низкий платёжеспособный спрос, Н - высокий уровень сборов и пошлин, О - влияние поставщиков и потребителей, П - усиление давления со стороны конкурентов, Р - нехватка трудовых ресурсов, С - высокая  концентрация производства и уровень  конкуренции.
Сильные стороны	СиВ : А, Б, В, Г, Д, Ж, З, И - 1, 2, 3, 4, 5, 6	СиУ : П, С, О, К - 1, 2, 4, 5, 6
1. Увеличение относительной  доли рынка, 2. Высокие темпы роста  производства, 3. Достаточно высокая    производительность оборудования, 4. Высокий уровень качества продукции, 5. Строгий конкурентный отбор специалистов, 6. Сотрудничество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями
Слабые стороны	СлВ : Б, Ж, З - 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14	СлУ : О, П, С - 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14
7. Неудовлетворительная  структура баланса, 8. Высокая вероятность  банкротства, 9. Убыточная деятельность, 10. Рост задолженностей (дебиторская  и кредиторская), 11. Недостаток собственных  оборотных средств, 12. Высокая текучесть  кадров, 13. Устаревшее оборудование, 14. Выпускаемая продукция нерентабельна.

 

 

 

Поле СиВ: 
 
Предприятию следует разрабатывать стратегию по использованию следующих сильных сторон: 

• Рост относительной доли рынка,
• Высокие темпы роста производства,
• Достаточно высокая производительность оборудования,
• Высокий уровень качества продукции,
• Строгий конкурентный отбор специалистов.
• Сотрудничество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.
• Возможности, которые появляются во внешней среде:
• Развитие промышленности, близость к крупнейшим внутренним рынкам, широкая известность в регионе, стабилизация экономической ситуации в стране, накопленный научно - инженерный потенциал, ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, выход на новые рынки, развитие кондитерской промышленности.