Разработка проекта по повышению конкурентоспособности организации на основе внедрения программы лояльности на примере ООО “Метро Кэш э

 

Как видим, программа предусматривает  выгоду как для клиента (объемные скидки), так и для компании (долгосрочные отношения).

По данным параметрам программа  лояльности вписывается в общую  стратегическую конкурентную концепцию  МЕТРО Кэш энд Керри.

Вся история закупок клиента  сохраняется в программе CRM. Размер скидки будет рассчитываться автоматически на кассе, исходя из истории продаж + закупки за визит, действие скидки будет включаться сразу, а не при повторной закупке.

Для придания программе ясности  и прозрачности подразделению, ответственному за программу, ставится задача организовать информационную поддержку в направлениях:

• Форма обратной связи на сайте МЕТРО Кэш энд Керри;
• Консультирование по телефону «горячей линии»;
• Консультирование он-лайн (Скайп, ICQ и т.д.).
• Выдача по запросу клиента истории его покупок в течение периода действия программы  с детальной расшифровкой. Как альтернатива – разработка в рамках данного проекта «личного кабинета клиента ТОР-2500» на сайте компании с возможностью отслеживания истории закупок и расчетов по программе. Это повысит эффект «принадлежности к VIP-клубу».

Риски проекта.

1. Информационная недостаточность. Предусмотреть адресную рассылку уведомлений о старте проекта как минимум за месяц до его начала. Рассылка может осуществляться по почте РФ, по электронной почте, путем выдачи уведомлений клиентам при осуществлении покупок в МЕТРО Кэш энд Керри.
2. Технические неполадки. Необходимо протестировать все программные и аппаратные средства до официального начала проекта.
3. Работа с претензиями. Разработать стандартную программу ответа на письменные (сайт, e-mail) и устные (телефон) претензии клиентов по начислению и реализации бонусов.  Предусмотреть варианты ответов в тех или иных случаях, назначить ответственных за рассмотрение жалоб клиентов и урегулирование конфликтных ситуаций.

В качестве исполнителей необходимо предусмотреть:

- создание службы «Горячей линии» - консультирование по телефону, он-лайн, прием претензий и урегулирование  – 5 чел.

-  разработка и администрирование  системы личных кабинетов –  2 чел.

Влияние программы лояльности. Прогнозное влияние программы на уровень продаж:

• Повышение ежемесячных продаж по группе (1) на 300%;
• Повышение ежемесячных продаж по группе (2) на 200%;
• Повышение ежемесячных  продаж  по группе (3) на 100%.

Оценка результата будет проводиться  по итогам месяца, квартала, полугодия, года.

Оценка будет строиться на данных отчета программы CRM, анкетирования, статистики жалоб и отзывов клиентов.

Параметры для оценки:

1. Абсолютное увеличение объемов продаж по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года;
2. Изменение частоты посещений (покупок) клиента;
3. Изменение средней суммы разовой закупки;
4. Количество претензий по начислению бонусов;
5. Информированность клиентов, их отношений к программе, склонность к продолжению сотрудничества с МЕТРО Кэш энд Керри (результаты анкетирования).

Для сравнения рассмотрим, какие  еще программы лояльности действуют  на данный момент в сетях retail.

Карты лояльности. Самая распространенная на сегодняшний день программа. Карты  позволяют не только повысить продажи  и средний чек, но и собирать данные о покупателях, исследовать, какие товары и с какой частотой они покупают, и делать им адресные предложения. Сегодня карты лояльности используют Х5 Retail Group (супермаркеты Перекресток, Карусель, Пятерочка и другие), сеть гипермаркетов «Лента». Карты могут быть бонусные, балльные, на скидку.

Участие в акциях, лотереях, розыгрышах призов. Применяется в основном в  розничных супермаркетах. Покупатели допускаются к участию в акции  при покупке на определенную сумму. В настоящее время такие программы  работают плохо или не работают вообще. Требуют больших инвестиций в рекламу.

Для проекта внедрения программы  лояльности необходимо составить календарный  план работ. Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.

В настоящее время в системах управления проектами с целью  календарного планирования широко применяется  диаграмма Ганта.  Диаграмма Ганта – это наглядное представление календарного плана-графика проекта, в котором слева расположен иерархический перечень всех работ проекта (СДР), и справа – календарь с конкретными датами. Работы обозначены полосками, связи между работами  - стрелками.

Диаграмма Ганта по проекту  «Программа лояльности МЕТРО Кэш энд Керри» представлена в Приложении 11.

В дополнение к диаграмме Ганта  можно составить график PERT по проекту. PERT — это способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта. В особенности, анализа времени, которое требуется для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимального необходимого времени для выполнения всего проекта

График PERT представлен в  Приложении 12.

3. Оценка эффективности проекта

Оценка эффективности  проекта будет состоять в расчете  показателей чистого приведенного дохода, срока окупаемости, рентабельности и внутренней нормы доходности проекта.

Под оценкой текущей  стоимости проекта понимается, прежде всего, его инвестиционная ценность (Investment value), т.е. ценность реализуемого проекта для конкретного собственника или инвестора как на период реализации проекта, так и на перспективу, т.е. на постпрогнозный период. Поэтому полную стоимость реализуемого проекта можно рассматривать как

,                                  (2 )

где CF - денежный поток от проекта в прогнозный период;

ТV -  прогнозируемый денежный поток в постпрогнозный период;

r – ставка дисконтирования.

Данный метод оценки инвестиционных проектов в финансовом менеджменте носит название оценки на основании дисконтированной стоимости денежных потоков¹⁹ (25; 178).

Метод дисконтирования  денежных потоков основан на том, что инвестора, рассматривающего вопрос реализации любого проекта, интересует, что даст использование результатов  данного проекта в будущем, какой  денежный поток будет генерироваться проектом в постпрогнозном периоде, как он распределен во времени. Использование двух основных финансовых концепций — временной ценности денег и связи риска с доходностью — позволяет определить ожидания инвестора как дисконтированный денежный поток, генерируемый данным проектом в течение срока его реализации или чистая приведенная стоимость проекта:

,                                                 (3)

где CF — значения денежного потока (cash flow) в течение срока реализации проекта;

г — ставка дисконтирования;

t — интервал периода прогнозирования  (эксплуатации актива).

Расчет денежного потока проводится в следующей формуле :

CF = (S-C-DA) х (1- T)-(CapEx-SV),                       (4)

где CF — денежный поток; за период;

S — выручка от реализации;

С — текущие расходы;

Т — ставка налогообложения;

СарЕх — капитальные  затраты;

SV — ценность высвобождаемых  активов;

Расчет денежного потока по проекту  приводится в таблице в Приложении 13. Расчет чистой приведенной стоимости проекта приведен в таблице в Приложении 14.

Как видим, дисконтированный денежный поток составит к концу реализации  37746 тыс. руб., чистая приведенная стоимость проекта будет равна 492006 тыс. руб. (рис.8)

Рис 8. Динамика денежного потока и чистой приведенной стоимости по проекту «Программа лояльности МЕТРО Кэш энд Керри»

Рассчитаем точку безубыточности проекта.

Формула расчета точки безубыточности в денежном выражении – 

Тбд = В*Зпост/(В - Зпер)             (5)

Где В – выручка от продаж;

Зпост – постоянные затраты, не зависящие  от объемов импорта;

Зпер – переменные затраты.

В первый месяц реализации точка  безубыточности равна 9 492 000 руб, во второй и последующие – 5 200 000 руб.

Это говорит о том, что в первый месяц реализации для выхода на нулевой уровень прибыли по проекту необходимо выполнение плановых закупок всего  9492 / 200 = 48  из 1200 клиентов группы (1). В последующие месяцы достаточно выполнения плана закупок 5200 / 200 = 26 из 1200 клиентов группы (1). Поэтому делаем вывод о том, что у проекта большой запас финансовой прочности, так как маловероятно, что выполнение плана достигнет таких низких показателей.

В связи с тем, что начальные (разовые) инвестиции в проект незначительны (так как всё необходимое оборудование, персонал, программное обеспечение уже имеются в наличии),  можно прогнозировать, что проект окупится в первый месяц его работы и дальнейший денежный поток будет только положительным.

При рассмотрении программы с позиции  «выгоды клиента», мы видим, что в программе предусмотрены факторы мотивации клиентов:

- вознаграждение начисляется ежемесячно  и реализуется прямо на кассовом  терминале, без дополнительного  оформления;

- предусмотрено  дополнительное  вознаграждение по итогам года, мотивирующее на долгосрочную перспективу сотрудничества.

- предусмотрена прозрачность программы  для клиента и оперативность  информирования.

Поэтому можно заключить, что такая  программа будет привлекательна для целевой группы и  вызовет  тот эффект, на который делается расчет при ее разработке (повышение лояльности, стимул к долгосрочному сотрудничеству).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В связи с жесткой конкуренцией в отрасли мелкооптовой торгов ли в России и в мире, в последнее  время вопрос управления взаимоотношениями  с клиентами  поднимается всё чаще. Разрабатываются и углубляются теоретические положения управления лояльностью, с каждым годом накапливается практический опыт.

Целью  данной выпускной квалификационной работы было исследование перспектив внедрения программы лояльности в компании МЕТРО Кэш энд Керри. В ходе исследования были изучены область деятельности компании, ее внешняя и внутренняя среда, конкурентное положение,. Мы проанализировали рынок, игроком которого является МЕТРО Кэш энд Керри, с помощью SWOT-анализа рассмотрели возможности и угрозы, сильные и слабые стороны. Был проведен анализ различных внешних влияющих факторов на основе таблицы PEST. Для оценки расстановки сил на текущем рынке мелкого опта продовольственных товаров была проведена оценка конкурентных сил по М.Портеру.

Для оценки имеющихся ресурсов мы провели финансовый анализ деятельности МЕТРО Кэш энд Керри.

Запуск программы лояльности в  МЕТРО Кэш энд Керри предполагалось провести с использованием современных  методик управления проектами.

Основными предпосылками к разработке и  внедрению проекта повышения лояльности потребителей стали усиливающееся в отрасли конкурентное давление, высокая вероятность входа на рынок новых игроков. В последнее время многие сети retail стали проявлять интерес к работе в формате Cash and Carry, и в ближайшем будущем вероятна ситуация, когда решение о внедрении программы лояльности станет безотлагательным.

Поэтому была разработана программа  лояльности в отношении ТОР-2500 клиентов (целевая группа). Программа носит  смешанный  характер, включая  в себя элементы накопительных, моментальных скидок и закрытого VIP-клуба.

Расчет потребных материальных, трудовых и временных ресурсов показал, что МЕТРО Кэш энд Керри  обладает всем необходимым и реализация программы может начаться уже  в июне 2011г.

Срок действия программы – 1 год.

Была разработана стратегия  входа и выхода из проекта, рассчитаны финансовые поступления, сделаны предположения  о возможных рисках. Также в работе дается календарный график работ по проекту и сделан расчет времени на реализацию проекта по стадиям на основании графика PERT.

Расчет экономической эффективности  производился на основании прогноза денежных потоков по  проекту  и расчета чистой приведенной  стоимости на конец срока реализации.

По данным расчетов мы увидели, что  проект имеет высокий запас финансовой прочности, а чистая приведенная стоимость на 30 июня 20112г. составит 492006 тыс. руб.

Из проведенного анализа можно  сделать вывод, что проект, безусловно , экономически целесообразен для  внедрения в МЕТРО Кэш энд  Керри.

При рассмотрении программы с позиции «выгоды клиента», мы видим, что в программе предусмотрены факторы мотивации клиентов:

- вознаграждение начисляется ежемесячно  и реализуется прямо на кассовом  терминале, без дополнительного  оформления;

- предусмотрено  дополнительное вознаграждение по итогам года, мотивирующее на долгосрочную перспективу сотрудничества.

- предусмотрена прозрачность программы  для клиента и оперативность  информирования.

Поэтому можно заключить, что такая  программа будет привлекательна для целевой группы и вызовет тот эффект, на который делается расчет при ее разработке (повышение лояльности, стимул к долгосрочному сотрудничеству).

Использование программы позволит добиться доминирующей привязанности  клиента к компании, его вовлеченности  и регулярности совершения покупок, привлечь новых заказчиков, минимизировать свое время при поздравлении, создать дополнительные поводы напоминания потребителям о своей продукции или услугах и др. Иными словами, добиться искренних долгосрочных отношений.