Современная реклама

Современная реклама. Часть1

Централизованная организация

Что имеют общего Виттиз , Бетти Крокер , сеть ресторанов Ред  Лоб- стер и обувь для гольфа марки  Фут Джой ? Для начала это лишь немногие из изделий, права на которые имеет и реализует фирма Дженерал Миллз Инк. из города Меннеаполис, штат Миннесота. Являясь одним из 25 крупнейших рекламодателей страны, фирма Дженерал Миллз содержит огромные рекламную и маркетинговую службы в составе 330 человек и имеет рекламный бюджет в 320 млн. долларов. ^4>

Маркетинговая служба, располагающаяся  в штаб-квартире компании в городе Миннеаполис, представляет собой целый ряд отделов в рамках одной службы. Как централизованная рекламная служба, она занимается административными вопросами, планированием, составлением смет и координацией рекламной деятельности по более чем пятидесяти различным наименованиям продукции. При этом она контролирует работу 26 рекламных агентств и содержит небольшое собственное агентство для новых видов продукции и продукции, имеющей небольшие объемы сбыта.

Организованная по определенным направлениям деятельности (например, исследование рынка, средства массовой информации, художественные работы, составление текстов), маркетинговая служба работает в контакте с менеджерами фирмы Дженерал Миллз по определенным товарным маркам и объединяет с ними большинство своих расходов с целью достижения максимальной эффективности. Отдел средств массовой информации, например, ежедневно участвует в работе над планами сотрудничества со средствами массовой информации и выделением средств с другими маркетинговыми подразделениями. Отдел производства и художественных услуг занимается оформлением упаковки для всей номен клатуры изделий, а также всеми художественными работами, требующи мися для внутрифирменного рекламного агентства.

В результате получается высокоэффективная  серия полностью несвя занных друг с другом рекламных программ для широкой номенклатуры изделий и торговых марок, направляемых из одного центра.

Хотя подобная структура  иногда затрудняет доступ руководству  к пол ной картине маркетинговой стратегии и процесса ее реализации, она, тем не менее, обеспечивает фирме Дженерал Миллз высокую эффек-

 

тивность в организации  своих рекламных программ и ощутимую экономию средств.

Централизованная структура, подобная существующей на фирме Дже нерал Миллз , является наиболее распространенным типом организации рекламной службы ввиду целого ряда ее преимуществ. К примеру, упрощается связь внутри организации. Сокращается потребность в большом штате специалистов по рекламе. Персонал нижнего уровня необязательно должен обладать исключильно высокой квалификацией и опытом, поскольку в принятии решений по рекламе может участвовать высшее руководство фирмы. И в отличие от децентрализованных организаций более реальным становится обеспечение систематической связи при значительной экономии на издержках.

Как видно  из рис. 3-4, менеджер по рекламе в крупной  централизованной службе подчиняется вице-президенту по организации сбыта (мар кетингу), а служба обычно организована по следующим пяти принципам:

1.       По однородной продукции или торговой марке.

2.       По рекламным направлениям (таким, как продвижение продаж, производство печатной продукции, покупка времени на радио и телеви дении и уличная реклама).

3.       По конечному потребителю (потребительские товары, товары промыш ленного назначения).

4.       По средствам массовой информации (радио, телевидение, газеты и так далее).

5.       По географическому признаку (реклама для западной или для восточ ной части страны).

Способы организации работы таких централизованных служб зависят  глав ным образом от отношения руководства, маркетинговых потребностей фирмы, характера продукции и клиентуры компании.

Децентрализованная  организация 

По мере того, как компании разрастаются, у них  появляются новые  марки изделий и новая продукция, приобретаются дочерние компании и филиалы в разных частях страны (или нескольких странах), централизованная рекламная служба в значительной мере теряет свою практичность. В этом случае компания может приступить к децентрализации своей рек ламной деятельности и организовать отделы по различным филиалам, дочерним предприятиям, видам продукции, странам, регионам, товарным маркам или другим признакам, которые наилучшим образом отвечают условиям конкретной фирмы. Окончательные управленческие решения по рекламной деятельности каждого из отделений в этом случае возлагаются на генерального директора этого отделения.

Компания  Проктер энд Гэмбл  из Цинциннати, штат Огайо, которую зачастую называют фирмой номер один по объемам маркетинговой деятельности, — это компания со 150-летней историей, 17-миллиардным оборотом, изготавливающая и продающая более 200 наименований пот ребительских товаров.⁵ В их число входят многие изделия, которые яв ляются ведущими в своей категории : стиральный порошок Тайд , мыло Аивори , зубная паста Крест , подгузники Памперз , смеси для выпечки Дункан Хайнс , жир для добавки в тесто Криско и бумажные изделия под маркой Чармин — вот лишь некоторые из них (см. рис. 3-5).

Компания  Проктер энд Гэмбл  имеет в своем  составе восемь отделений по производству потребительских товаров, пять — по производству товаров промышленного назначения и четыре зарубежных отделения. Ис торически каждое из отделений создавалось почти как самостоятельная компания, каждое имело свою научно-исследовательскую службу, завод,

 

рекламный отдел, коммерческую службу, а также  штат финансово-учет ных работников. Аналогичным образом по каждой марке в пределах одного отделения работали и свой менеджер, два его заместителя и один-два служащих. Основной идеей, заложенной в эту систему, является то, чтобы работа по каждому из наименований направлялась необходимыми для успеха единым умом и личной заинтересованностью менеджеров. ^6|

Каждый  из менеджеров по торговым маркам компании Проктер  энд Гэмбл имеет  свое собственное  рекламное агентство, разрабатывающее  и изготавливающее  рекламу по данной марке, для размещения в средствах массовой информации. В координации программ продвижения про даж и сбыта менеджеру оказывают помощь рекламный отдел отделения и специалисты по средствам информации и исследованиям рекламной служ бы корпорации, предоставляющие статистическую информацию и рекомендации. Менеджер по торговой марке подчиняется старшему менед жеру, координирующему работу трех-четырех бюро по торговым маркам. Старший менеджер по рекламе подчиняется директору отделения по рекламе, который, в свою очередь, подчиняется генеральному директору от деления.⁷

Для выпускников  высших учебных заведений, поступающих на работу в компанию Проктер  энд Гэмбл , программа  повышения квалификации для занятия должности менеджера по торговой марке стала легендой под названием Корпус морской пехоты маркетинга . Стажеры спят и учат статистику по сбыту своих изделий относительно изделий конкурентов. Их направляют работать к прилавкам в магазины. Они разраба тывают прогнозы по объемам сбыта для своих изделий, помогают составлять сметы рекламных расходов и координировать работу с другими бюро рекламного отдела подразделения : по средствам массовой инфор мации, составителей текстов, художественных работ и упаковки, подбору образцов и организации купонной продажи, а также с юридической службой. Они узнают, каким образом исследование рынка позволяет определить тип и оформление упаковки, запахи, размеры и цвета, которые нравятся людям; как исследование рынка позволяет усовершенствовать изделие в ответ на действия конкурентов и как коммерческая служба

 

отделения борется за дополнительное место для своих  изделий на полках магазинов.

Хотя  децентрализованная система менеджеров по маркам изделий  мно гие годы считалась святая святых в компании Проктер энд Гэмбл , в последнее время она попала под огонь критики по причине целого ряда недостатков, и прежде всего потому, что она уже далее не способна удов летворять потребности быстроменяющегося рынка и скорее ориентирована на собственно изделие, чем на рынок.⁸ В результате компания пе ресмотрела свою систему и ввела в нее новые управленческие должности, такие, как менеджер по категориям товаров, менеджер по перспективным разработкам (изделиям, планируемым к выпуску в перспективе) и региональные менеджеры по маркетингу.

В то время  как ранее для этой системы традиционно была типична конкуренция между менеджерами по товарным маркам, теперь компания создает группы из руководителей производства, коммерческих и ис следовательских служб, которые будут работать вместе на благо процве тания фирмы.⁹

Хотя  система остается децентрализованной, многие направления  дея тельности становятся более централизованными с целью экономии средств, повышения эффективности и управляемости. Например, функ-

 

ция закупки  рекламного места  и времени в  средствах информации, традиционно возлагавшаяся на агентства, теперь выполняется самой компанией. Для крупных, широко разветвленных компаний децентрализованная система обеспечивает несколько преимуществ. Например, она позволяет более полно учитывать специфические проблемы и условия подразделений.

Повышается  гибкость, позволяющая  легче и быстрее  вносить коррективы в компании и графики выхода рекламы в средствах информации. Легче внедряются новые подходы и творческие замыслы, а результаты рекламной деятельности каждого из подразделений могут быть оценены независимо от других подразделений. Практически каждое подразделение — это самостоятельная единица в системе организации сбыта, а менеджер по рекламе подчиняется руководителю подразделения (см. рис. 3-6). Тем не менее руководители самостоятельных служб иногда более озабочены вопросами своей сметы, своими проблемами и рекламной де ятельностью, чем определением того, что принесет пользу компании в целом. Потенциальные возможности многократной рекламы зачастую не реализуются по причине отсутствия единообразия в рекламе среди подразделений. Соперничество между менеджерами может обостриться и перейти в форму скрытности и зависти. Практически невозможно уни фицировать стиль, темы и подходы. В реальности же, после того, как одна из широко разветвленных компаний провела децентрализацию, ей потом стоило большого труда просто заставить отдельных менеджеров по изделиям использовать один и тот же логотип в своей рекламе и рекламной литературе.

Подводя итоги, можно сказать, что и централизованная и децентрали зованная системы имеют свои положительные стороны. Однако то, что успешно работает на одном рынке, вовсе не обязательно будет приемлемо для другого. Не существует какой-либо единой формулы для определения наилучшей организационной формы. И ни одна из организационных структур не представляет собой ту или иную форму в чистом виде. Все они на практике разные и построены индивидуально под условия каждой конкретной компании.

 

 

 

Понятие и сущность централизованных и децентрализованных организаций 

 

В небольшой организации  все решения могут приниматься  ее руководителем. Однако с увеличением  размеров организации, масштаба и сложности  работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху  или распределены по уровням организации?

На практике — это дилемма  между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в  проектировании организации.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация  является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения  информации при передаче ее через  все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это  передача или делегирование ответственности  за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующие этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Понятия «централизация»  и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают  лишь разными способами решения  проблемы искажения информации при  перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения  прав и ответственности по «вертикали»  управления [3, c.37].

Проблема выбора между  централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной  конструкции организации. Поэтому  децентрализация не может рассматриваться  вне связи с централизацией.

Она существует лишь по отношению  к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно означает и необходимость, в силу определенной ограниченности физиологических возможностей человека, проведения децентрализации  в управлении уровнем, получившим больше прав.

Степень централизации или  децентрализации в организации  или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

- число решений, принимаемых  на каждом из уровней управления;

- важность решения для  организации в целом;

- степень контроля исполнения  принятого решения.

Организации развиваются, делая  постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет  тягу к централизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и  использовать потенциальную синергию, а также стремление предотвратить  серьезные ошибки на нижних уровнях  управления, последствия действий которых  для организации в целом не всегда видны и предсказуемы [12, c.93].