Стратегический маркетинг в организации»

Все это свидетельствует о необходимости  коренной перестройки управления всей внешнеэкономической деятельностью отрасли.

В ходе развития радикальной экономической  реформы по мере демонополизации  и децентрализации процессов  управления, поэтапного сокращения и  ликвидации командно-распорядительной системы, роста уровня использования экономических рычагов Министерство Гражданской Авиации (МГА) должно перейти от централизованного управления хозяйственной деятельностью своих структурных подразделений к методам рыночных отношений между всеми участниками купли — продажи авиатранспортной продукции и сопутствующих услуг. 

Постепенная переориентация экономики  России на рынок обусловливает необходимость адаптировать всю структуру управления авиатранспортным производством и внешнеэкономической деятельностью к новым условиям.

Переход авиакомпаний России к рыночной концепции управления — маркетингу вызвал необходимость коренного изменения или совершенствования организационных структур управления деятельностью компании. Отделения маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий, которые отвечали за выработку стратегии и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб компаний. Возникла насущная необходимость в перераспределении ряда функций в управляющей системе, сокращении одних и создании других новых служб и подразделений (в частности, подразделений стратегического управления). Стало проявляться стремление к созданию гибких организационных структур, легко приспосабливающихся к специфике стратегических программ и способных совершенствоваться.

Предоставление права выхода предприятиям Гражданской Авиации (ГА) на международный  рынок со всей остротой ставит перед  работниками авиапредприятий задачу овладения современными навыками управления, теорией маркетинга и практического его использования на уровне основного производственного звена — предприятия.  Стратегический маркетинг означает качественно новый подход к управлению авиатранспортным производством. Он требует переучивания командно-руководящих кадров и специалистов ГА, воспитанных ранее на приоритете производства над сбытом и привыкших во главу угла всегда ставить технические или технологические соображения, т.е. вопросы производства, а не удовлетворения рыночного потребительского спроса.

Особенности авиатранспортного маркетинга в значительной степени обусловлены спецификой рынка. Этот рынок имеет довольно сложную структуру, где переплетаются разнообразные внутренние и внешние связи. Он является открытой системой, то есть такой системой, элементы которой взаимодействуют с внешней средой. Одновременно он выступает как неотъемлемая часть более общей системы мирового хозяйства.

В качестве товара, предлагаемого  авиакомпаниями на  рынке, выступает  продукция, создаваемая ими в  процессе воздушной перевозки пассажиров и грузов. Именно она является основным предметом купли-продажи. Наряду с этим, авиакомпании предлагают на рынке широкую гамму услуг, сопутствующих транспортному процессу. здесь речь идет не о самом перемещении как таковом, а об удовлетворении дополнительных общественных потребностей, связанных с перемещением, которые, однако, могут представлять большой интерес для потребителя. Объем этих услуг достаточно велик и должен приниматься в расчет при оценке потенциального спроса на рынке.

Авиакомпании предлагают на рынке  специфический товар — перемещение. Потребление этого товара происходит непосредственно в процессе его производства, поэтому оценить размер его предложения на рынке можно лишь косвенным путем.

Основной задачей управления стратегического  маркетинга является разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.

Отдел управления маркетинга является основным отделом, определяющим стратегическую маркетинговую деятельность авиакомпании. Он состоит из пяти групп:

1.Группа планирования - отвечает  за составление планов стратегического  маркетинга на основе информации  предложений, поступающих из других групп. В плане маркетинга  отражается характеристика основных стратегических целей авиакомпании, данные по прогнозированию развития региональных рынков, маркетинговые стратегии по каждому региону и т.д. План тактических мероприятий (на ближайший год) имеет несколько вариантов, что позволяет гибко реагировать на изменение рыночной ситуации.

2.Группа АСБ  - разрабатывает основные направления развития системы. Благодаря этим систем время бронирования билета по любому маршруту сокращается в несколько раз.

3.Группа развития рынка —  это подразделение. в которое  поступает информация о региональных  рынках за рубежом и о конъюнктуре рынка авиаперевозок. Проведению рыночных исследований уделяется огромное внимание. в Аэрофлоте активно применяется анкетирование пассажиров на борту самолета на выборных рейсах, по телефону, в агентствах. на улице и т.д.

Обобщенные результаты рыночных исследований являются основой для прогнозирования спроса на авиаперевозки и выработки стратегии и тактики маркетинга.

4.Тарифная группа отвечает за  сбор всей информации по авиационным  международным тарифам и условиям  их применения, занимается расчетом тарифов по различным направлениям, выработкой тарифной политики авиакомпании и т.д.

5.Группа обслуживания на борту  самолета занимается выработкой рекомендаций по совершенствованию сервиса на борту самолета.

Рассматривая организацию стратегического маркетинга в компании, следует уделить внимание такому важному ее компоненту, как стратегическое планирование маркетинга.

Базовая долгосрочная стратегия становится основой для разработки долгосрочного  плана авиакомпании. Этот план в  силу неопределенности воздействия многих рыночных факторов обычно детально не расписывается.

Планирование деятельности авиакомпании осуществляется на основе прогноза развития рынка, который ведется в долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном разрезах. Долгосрочное прогнозирование позволяет из выявленного набора вариантов возможного развития рыночной ситуации выбрать оптимальный для авиакомпании с учетом ее производственно-технических возможностей и наличия ресурсов.

 Стратегический план маркетинга Аэрофлота имеет несколько вариантов, что позволяет авиакомпании адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и обеспечить устойчивое движение к намеченным целям.

Заключительным этапом стратегического  планирования является разработка системы  контроля —  сюда включается контроль продаж и прибыльности авиакомпании, а также анализ эффективности маркетинговых мероприятий по основным направлениям. система маркетингового контроля Аэрофлота содержит информацию о том, насколько результаты деятельности компании соответствуют намеченным целям и планам, и в этой связи оценивает ее положение на рынке воздушных перевозок в рассматриваемый момент времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

_____________________________________________________________________________Использовались  материалы  из подшивки журнала  «Авиа журнал -  Аэрофлот» за 1994 и 1996 гг.

Заключение

Таким образом  можно сделать вывод, что во второй главе приведен пример предприятия с широко внедряемой  стратегией маркетингового планирования.

Стратегическое планирование является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия.  С его помощью происходит переориентация деятельности на потребителя и его нужды. Главной идеей становится тезис: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести», чем в последнее время все еще продолжают заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не выдерживают конкуренции с западными аналогами.

Отсутствие  стратегических маркетинговых  подразделений на наших  крупных  предприятиях как раз и является проблемой, камнем преткновения в их развитии  и продвижении на рынках. Это связано с недостатком  на них достаточного количества квалифицированных и компетентных в своей области специалистов, не боящихся внедрять инновационные технологии.

Выходом из сложившейся ситуации может  стать переориентация деятельности предприятия на всех ее этапах и направлениях на Потребителя. С помощью товара они должны решать проблемы и  удовлетворять потребности покупателей (Агенты по продажам приобретают не сверло в четверть дюйма, а отверстие в стене того же диаметра.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

1. Фатхутдинов Р.А. «Производственный менеджмент» - М.: ЗАО «Бизнес- школа» 2000г.

2. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. «Политика и практика маркетинга на предприятии» (Internet)

3.Ольга Ландау «Стратегический  план маркетинга» (Internet)

4. «Маркетинг» №2, 2001г.

5. «Маркетинг в России и за рубежом» № 3, 2000г.
6. «Корпоративный менеджмент» № 5, 2000г.
7. «Корпоративный менеджмент» № 3, 2001г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение

 

 

 

 

 

Рисунок №1

                   

 

                                             1.1.          2.1                                    3.1.              4.1.              

                                  

 

вход                                  выход         вход                     выход                  вход

          отдел  маркетинга                                   НИО                                                КБ       Выход                 

                                        1.2.                   2.2.                    3.2.                      4.2.      

 

                                            1.3.        2.3.                                    3.3.         4.3.

 

Обозначения:

1.1; 1.2; 1.3 - «выход» (функции) отдела маркетинга;

2.1; 2.2; 2.3 - «вход» НИО;

3.1; 3.2; 3.3 - «выход» (функции) НИО

4.1; 4.2; 4.3 - «вход» КБ.

 

Рисунок №2

Процесс стратегического планирования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок № 3

Матрица БКГ

Рисунок № 4

Матрица направленной политики

 

 

Таблица №1.

Функции и задачи служб маркетинга.

Функции	Задачи
1	2
1. Формирование рыночной стратегии фирмы	1.1. Анализ и прогнозирование  потребностей и спроса 1.2. Анализ и прогнозирование  конъюнктуры рынка 1.3. Анализ и прогнозирование  факторов конкурентного преимущества фирмы 1.4. Анализ связей фирмы с внешней средой 1.5. Анализ и прогнозирование  качества и ресурсоемкости аналогичных товаров  конкурентов 1.6. Прогнозирование воспроизводственных  циклов товаров фирмы 1.7. Анализ и прогнозирование  организационно-технического уровня  производства конкурентов и фирмы 1.8. Прогнозирование объемов  рынков по сегментам 1.9. Прогнозирование лимитных  цен на бушующие товаров 1.10. Прогнозирование конкурентоспособности  будующие товаров на конкретных  рынках 1.11. Разработка и экономическое  обоснование мероприятий по повышению 1.12. Окончательный выбор  целевых рынков на... год 1.13. Разработка нормативов  конкурентоспособности бедующих товаров 1.14. Оформление документа  «Рыночная стратегия фирмы на... год»
2. Реализация концепции маркетинга	2.1. Согласование структуры и содержания системы менеджмента  фирмы 2.2. Участие в проектировании  организационной и производственной структуры  фирмы 2.3. Участие в разработке  положений и должностных инструкций фирмы 2.4. Входной маркетинговый  контроль (на предмет соблюдения концепции маркетинга) всей нормативно-методи- ческой и технической  документации, разрабатываемой фирмы 2.5. Разработка, согласование  и  утверждение руководством фирмы «Планы мероприятий  по  реализации концепции маркетинга в деятельности фирмы на период_ _ _ _ _» 2.6. Участие в анализе  внешнеэкономической деятельности фирмы 2.7. Согласование цен  на выпускаемые товары 2.8. Согласование контрактов  и договоров 2.9. Участие в  организации  сбыта товаров 2.10. Установление схемы  обратной связи по стадиям  жизненного цикла товара
3. Реклама товара и  стимулирование сбыта	3.1. Определение елей  рекламы 3.2. Определение методов,  правил и средств рекламы 3.3. Организация работы  рекламных агентств и  служб 3.4. Организация стимулирования  сбыта товаров и роста прибыли
4. Обеспечение маркетинговых исследований	4.1. Разработка и совершенствование  структуры службы маркетинга 4.2. Информационное обеспечение  и создание нормативной базы маркетинговых  исследований 4.3. Кадровое обеспечение   исследований 4.4. Обеспечение техническими средствами 4.5. Обеспечение внутренних  и  внешних связей службы маркетинга фирмы.