Стратегический менеджмент

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Июня 2012 в 11:10, контрольная работа

Описание работы

12. Процесс формирования целей и задач организации, его иерархия.

Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

• выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются &
окружении;

• установление целей для организации в целом;

• построение иерархии целей;

• установление индивидуальных целей.

Файлы: 1 файл

стратегический менеджмент 2.doc

— 114.50 Кб (Скачать файл)

12. Процесс формирования  целей и задач  организации, его  иерархия.

    Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение  четырех фаз:

  • выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются & 
    окружении;
  • установление целей для организации в целом;
  • построение иерархии целей;
  • установление индивидуальных целей.

  Первая  фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также очень сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к изменениям. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Вот почему очень важно выявлять тренды, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, всего правильно предусмотреть невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из вскрытых трендов. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Но тем не менее, не абсолютизируя тренды, они должны формулировать цели таким образом, чтобы эти тренды нашли в них свое отражение.

  Вторая  фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить то, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей организации. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Важное значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

  Третья  фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна роиться как по долгосрочным целям, так и по краткосрочным, процесс декомпозиции целей верхнего уровня в цели нижних уровней либо же процесс сведения целей нижних уровней в цели более высоких уровней предполагает построение дерева целей, в котором в зависимости от установленной субординации целей фиксируется четкая зависимость цель — средство. Эта зависимость определяет то, какие цели на практике выступают средствами для достижения других целей.

  Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом в выполнении целей организации, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, чего им предстоит добиться, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере, их труд будет способствовать достижению целей организации.

Способы установления целей

Установленные цели должны иметь статус закона для  организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться, важно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

          Но возможен другой подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком Подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. Из этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей врабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых отношению к организации субъектами влияния. На основе таковых долгосрочных целей определяются краткосрочные цели, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

          Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижним уровням организации. Как показывает знакомство с реальной практикой, процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью или в значительной степени централизовано, в других же организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер.

          Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. И это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода имеются существенные недостатки. Так, суть одного из таких недостатков состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление их достижению.

          В случае децентрализации  в процессе установления целей участвуют наряду с верхним и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

          Как видно, разные подходы к установлению целей существенно различаются. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

          Виды целей:

    • Стратегические и финансовые цели
    • Траекторные и точечные цели
    • Долгосрочные и краткосрочные цели
    • Конечные и промежуточные цели
    • Цели различных уровней

    Требования  к целям:

    • Конкретность.
    • Измеримость.
    • Определенность во времени.
    • Достижимость.
    • Гибкость.
    • Сопоставимость.
    • непротиворечивость

          Вывод: Установленные цели определяют, куда должна двигаться организация. Однако очень часто от выбора того, как идти к цели, зависит то, удастся ли организации благополучно добиться желаемых результатов. Правильное решение по стратегии движения к цели не менее важно, чем правильное решение по целям.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

25. Основные направления  достижения и защиты  конкурентных преимуществ.

  При выработке стратегии конкуренции  необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис.

  Пути  конкуренции: товарная,                                                     Целевой рынок

  производственная и другие                                                         (где вы конкурируете?)

     стратегии (как вы конкурируете?) 

    Конкурентные

    Преимущества 

    Основа  конкуренции:                                                                   Кто ваши конкуренты?

    Ресурсы и сферы деятельности

    (кто  вы и какой продукт производите?)    

      Но  по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества. Это означает следующее.

    • Преимущества перестали быть  статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т. д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений.

  • Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные 
    и международные интересы.
  • Государство, территория рассматриваются как основа стратегии 
    компании, а не только как место, где компания осуществляет свою 
    деятельность.

  Конкурентные  преимущества могут иметь разнообразные  формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.

  Главное требование — отличие от конкурентов  должно быть реальным, выразительным, существенным. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

  • монополия (на российском рынке это, например, монополия в 
    сфере коммунальных услуг);
  • патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), 
    секретность;
  • доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль 
    в России) и т. д.

  Существует  множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

  • лидерство  в издержках (себестоимости продукции);

  • дифференциация продукции;

  • фокусирование (концентрация);
  • ранний выход на рынок (стратегия первопроходца); 
    синергизм.

  Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

  • ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;
  • планируемые каналы распределения продукции;
  • регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также 
    ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

 Возможности  сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.

1. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

 •  преимущества высокого ранга  (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

 •  преимущества низкого ранга (связанные  с наличием дешевой рабочей  силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

Информация о работе Стратегический менеджмент