Стратегический менеджмент

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                    Содержание                                                стр.

 

1. Портфельный анализ и методы его проведения. Цели и этапы проведения

    портфельного анализа………………………………………………………………………………………………..3

1.1.   Цели и основные этапы  портфельного анализа

……………………......................................................................................................................3

1.2 Методы портфельного анализа………………………………………………………………………………..5

2. Процесс стратегического планирования………………..………………………………………………….15

3. Анализ стратегий……………………………………………………………………………………………………………

4. Список литературы……………………………………………………………………………………………………….16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Портфельный анализ и методы его проведения. Цели и этапы проведения  портфельного анализа.

            1.1.   Цели и основные этапы портфельного анализа

В настоящее время одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ.

Портфель предприятия, или корпоративный  портфель,- это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных  подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и  тому же владельцу. Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную  деятельность с целью вложения средств  в наиболее прибыльные или перспективные  ее направления и сокращения/прекращения  инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная  привлекательность рынков и конкурентоспособность  предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание  подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения  роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы  помочь менеджерам понять бизнес, создать  ясную картину формирования затрат и прибылей на предприятии.

Это, в свою очередь, требует тщательного  анализа возможностей и угроз  для каждого хозяйственного подразделения (бизнес - единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных  стратегий для определения разумной диверсификации деятельности предприятия. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры  с целью облегчения коммуникаций внутри предприятия. Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации с целью использования открывающихся возможностей как внутри предприятия, так и вне его.

Методы портфельного анализа деятельности предприятия (по аналогии с размещением  капиталов в финансовой сфере) разработаны  в 1960-е годы для решения задач  стратегического управления на корпоративном  уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического  менеджмента.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и  база данных PIMS. При этом портфельный  анализ рекомендует, чтобы для целей  разработки стратегии каждый продукт  компании, ее хозяйственные подразделения  рассматривались независимо, что  позволяет сравнивать их между собой  и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является - построение двухмерных матриц , с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (попарного сопоставления критериев). Следует отметить, что хотя в матрицах разных консультационных фирм используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой - внешних.

Портфельный анализ предназначен для  решения следующих проблем:

* согласование бизнес - стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

* распределение кадровых и финансовых  ресурсов между хозяйственными  подразделениями;

* анализ портфельного баланса;

* установление исполнительных  задач;

* проведение реструктуризации  предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия  по изменению управленческой  структуры предприятия, расширению  или сокращению бизнеса).

Различными авторами и консультационными  фирмами разработаны следующие  матричные методы:

1. Матрица рост-доля рынка, разработанная  Бостонской консалтинговой группой  БКГ

2. Модифицированная матрица БКГ

3. Матрица возможностей товар-рынок  И. Ансоффа

4. Матрица привлекательность отрасли-сильные  стороны (конкурентоспособность)  СЕБ (GE/Mc Kinsey)

5. Матрица направленной политики, разработанная Британско-Голландской  химической компанией Shell (Shell/ДРМ)

6. Матрица анализа эволюции рынка,  разработанная Чарльзом В. Хофером и Деном Шенделем (Hofer/Schendel)

7. Матрица жизненного цикла отрасли,  разработанная консалтинговой компанией  Артур. Д. Литтл (ADL\LC)

8. Матрица организаций общественного  сектора, разработанная Дж. Монтанари и Дж. Брэкером.

 

 

 

 

 

                                1.2 МЕТОДЫ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА.

                              1 Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)

Широкое применение в практике стратегического  выбора получила двухмерная матрица, разработанная  Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более  известна под названием матрица  «Бостон Консалтинг Групп», или матрица  БКГ (BCG). Эта матрица позволяет  предприятию классифицировать продукцию  по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста  в отрасли. Матрица дает возможность  определить, какой товар предприятия  занимает ведущие позиции по сравнению  с конкурентами, какова динамика его  рынков, позволяет произвести предварительное  распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица  строится на известной предпосылке - чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

В основе Бостонской матрицы, или матрицы  роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с  которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар--«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес -единицами предприятия или его продуктами [1, с. 94].

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к  какой позиции указанной матрицы  можно отнести каждый вид продукции  предприятия. Для этого бизнес -единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес - единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР < 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес -единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Вторая переменная -темп роста отраслевого рынка (ТРР) - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси -темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу. Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты - рыночные лидеры -от последователей.

Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более  рассматриваются как высокие. Можно  рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки  с высокими и низкими темпами  роста, темп роста валового национального  продукта в натуральных показателях  либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого  рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

В основе матрицы БКГ лежат две  гипотезы:

* Первая гипотеза основана на  эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка  означает наличие конкурентного  преимущества, связанного с уровнем  издержек производства. Из этой  гипотезы следует, что самый  крупный конкурент имеет наибольшую  рентабельность при продаже по  рыночным ценам и для него  финансовые потоки максимальны.

* Вторая гипотеза основана на  модели жизненного цикла товара  и предполагает, что присутствие  на растущем рынке означает  повышенную потребность в финансовых  средствах для обновления и  расширения производства, проведения  интенсивной рекламы и т. д.  Если темп роста рынка невелик  (зрелый или стажирующий рынок), то товар не нуждается в  значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

Каждая бизнес-единица предприятия  или его продукт попадают в  один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой  работает предприятие, и относительной  долей рынка. В данном методе важно  четко определить отрасль, в которой  работает фирма.

Если отрасль определена слишком  узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении  отрасли фирма будет выглядеть  слабой.

Матрица роста/доли рынка имеет  много общего с кривой жизненного цикла товара. Однако ее преимущество или отличие от простой модели жизненного цикла товара (отрасли) заключается  в комплексном рассмотрении определенного  набора продуктов, которые могут  находиться на разных стадиях жизненного цикла, и выработке рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.

Новые продукты чаще появляются в  растущих отраслях и имеют статус товара - «проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами - «звездами». Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность  - когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля?

Если это сделать слишком  рано, то можно потерять потенциальный  товар - «звезду». В категорию товаров -«звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия.

Риск финансовых вложений в эту  группу наиболее велик. Товары -«звезды» -- это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар - «дойную корову». В этом смысле важны будущие доходы товара - «звезды», а не текущие.

Когда темп роста рынка замедляется, товары - «звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес - единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес -единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия.

Для того чтобы феномен товаров  -«дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в сторнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товары - «собаки» -- это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара - «дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).