Стратегический менеджмент

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая: «Проблема» -- > «Звезда» --> «Дойная корова» [и если неизбежно] --> «Собака»

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает ,в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2--3 товара-«коровы», 1--2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар -«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории [6, с. 319]:

* «траектория новатора». Инвестируя  в НИОКР средства, получаемые  от продажи товаров--«дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;

* «траектория последователя». Средства  от продажи товаров --«дойных коров» инвестируются в товар -«проблему», на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар -«проблема» превращается в «звезду»;

* «траектория неудачи». Вследствие  недостаточного инвестирования  товар -«звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром-«проблемой»;

* «траектория перманентной посредственности». Товару -«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).

Матрица Бостонской консультационной группы представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются  на рынке в зависимости от значений двух критериев.

Суть портфельного анализа заключается  в определении того, у каких  подразделений изъять ресурсы (изымают  у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»). Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл.1. Следует подчеркнуть, что  указанные стратегии обоснованы лишь в той мере, насколько реализуются  гипотезы, на которых они базируются.

Таблица 1 Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

Вид стратегической единицы бизнеса	Прибыль	Денежные потоки	Возможные стратегии
«Проблема»	Низкая, растущая, нестабильная	Отрицательные	Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды»''
«Звезда»	Высокая, стабильная, растущая	Примерно нулевые	Инвестиции для роста
«Дойная корова»	Высокая, стабильная	Положительные стабильные подразделения	Поддержание прибыльности инвестиций в другие
«Собака»	Низкая, нестабильная	Примерно нулевые	Ликвидация подразделения/ «сбор урожая»

Следовательно, анализ на основе матрицы  БКГ позволяет сделать следующие  выводы:

* определить возможную стратегию  бизнес- единиц или товаров;

* оценить их потребности в  финансировании и потенциал рентабельности;

* оценить равновесие корпоративного  портфеля.

При проведении портфельного анализа  на практике руководство предприятия  может столкнуться с множеством проблем методологического плана. В частности, в много продуктовых компаниях трудно идентифицировать бизнес-единицы, а также выбрать предел, разделяющий быстро и медленно растущие виды бизнеса, сложно провести группировку бизнес-единиц с целью выработки единой стратегии развития и т. д. Тем не менее портфельный анализ используется при формировании корпоративной стратегии благодаря присущим ему достоинствам. Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:

* стимулирует высшее руководство  отдельно оценивать каждый вид  бизнеса предприятия, устанавливать  цели и перераспределять ресурсы;

* дает простую и наглядную  картину сравнительной «силы»  каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле;

* показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и ее потребность в финансировании;

* стимулирует использование данных  о внешней среде;

* поднимает проблему соответствия  финансовых потоков потребностям  расширения и роста бизнеса.

Основная критика подхода Бостонской консультационной группы сводится к  следующему:

* в матрице предусмотрены только два измерения - рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;

* позиция стратегической единицы  бизнеса существенно зависит  от определения границ и масштабов  рынка;

* на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет  на прибыльность бизнеса. Гипотеза  о зависимости между относительной  долей рынка и потенциалом  прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т. е. в основном в отраслях массового производства;

* игнорируется взаимозависимость  хозяйственных единиц;

* игнорируется определенная цикличность  развития товарных рынков.

Портфельные матрицы показывают, что  отдельное подразделение внутри предприятия обязано не только вести  учет своей прибыли и не делиться ею с другими подразделениями. Ситуация со временем меняется, и подразделение, которое было, например, «звездой», становится «дойной коровой», а та, в свою очередь, рано или поздно оказывается «собакой». Еще раз подчеркнем, что в рамках данного подхода предполагается существование опытной кривой в отрасли и стратегия развития каждого отдельного бизнеса сводится к упрощенной альтернативе: расширение--поддержание--сокращение деятельности (движение по стадиям жизненного цикла товара). Хотя в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее. Вместе с тем Бостонская матрица может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри предприятия.

                                                  2 Модифицированная матрица БКГ.

Высоко прибыльный портфель предприятия может быть несбалансированным с точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может оказаться низко прибыльным или даже убыточным [6, с. 103].

Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя  два критерия (рис.2):

* размеры конкурентных преимуществ,  которые определяют структуру  конкуренции в отрасли (фрагментарная  или концентрированная конкуренция);

* число способов реализации конкурентных преимуществ - равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.

Размеры конкурентных преимуществ  определяются возможностью использования  эффекта масштаба, а число способов реализации конкурентных преимуществ  определяет эффект дифференциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

В модифицированной матрице БКГ  все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы.

1.Объем (концентрированная деятельность).

У предприятия существует несколько  потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна  и рентабельна. Для таких производств  оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Для них существует тесная положительная связь между 100 долей рынка и прибыльностью (это супермаркеты, производство продуктов  питания, стандартных микропроцессоров). Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях.

Другой возможный стратегический выбор предприятий данной группы курс на специализацию, т. е. переход  в другую группу. Три других квадранта  описывают ситуации, в которых  модель опытной кривой не используется, по крайней мере как основа конкурентного преимущества.

2. Пат (бесперспективная конкурентная  деятельность).

У предприятия существует несколько  путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т. е. нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект дифференциации продукции. Все производители (независимо от их размера) довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. В этих условиях важно осуществлять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования. Вся отрасль может  оказаться в тяжелом положении (например, черная металлургия, угольная промышленность), единственным выходом  из которого может стать изменение  характера деятельности.

3. Фрагментация.

К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей  рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них  может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и  т. д.). Различия между фирмами заключаются  в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества  доступных альтернатив они выбирают. Фрагментация присуща двум типам  деятельности:

- производства, которые только  начинают налаживаться, где рынок

существует лишь потенциально и  его необходимо создавать;

- производства, работающие «по заказу» (инжиниринг, консалтинг, строительство), а также имеющие «кустарный» характер (реставрационные работы).

Фрагментарные отрасли есть практически  в любой экономике. Это сфера  услуг, торговля и сбыт, сельскохозяйственное производство.

В фрагментарных отраслях, где много мелких и средних компаний конкурируют за сравнительно небольшие доли рынка, стратегия фокусирования будет, вероятно, доминировать. Фрагментарный тип отраслей характерен для продуктов на ранних стадиях жизненного цикла.

Однако по мере того как отрасль  входит в стадию зрелости, фрагментарность  преодолевается, и отрасль становится концентрированной (специализированной), т. е. в ней доминирует малое число  крупных компаний.

4. Специализация.

Здесь в полной мере проявляются  оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции. Фирмы  стараются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производственного  цикла, одновременно добиваясь, по возможности, большей дифференциации продукции  на его заключительных стадиях (дизайн, аксессуары, упаковка и т. д.). Предлагаемая модификация портфельного анализа, как видно из ее названия, в большей  мере, чем предыдущие подходы, ориентирована  на внешнее окружение предприятия. Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация предприятий, подкрепленная  стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и/или низких издержек.

Итак, матрица БКГ помогает выполнить  две важные функции: принять решение  о намеченных позициях на рынке и  распределить стратегические денежные средства между продуктами в будущем. Однако матрица БКГ применима  в том случае, если рост объема деятельности может быть надежным измерителем  перспектив (не изменится, например, фаза жизненного цикла, невысок уровень  нестабильности). Относительные позиции  фирмы в конкуренции можно  определить по ее доле на рынке. Кроме  того, необходимо обязательно учитывать  факторы риска, знание прошлых стратегий  и их эффективность, воздействие  на владельцев фирмы со стороны инвесторов и потребителей, фактор времени.

2.3 Матрица «привлекательность  отрасли (рынка) - сильные стороны  (конкурентоспособность) СЕБ» GE/Mc Kinsey

Данная модель портфельной матрицы  была разработана компанией «Дженерал  электрик» совместно с консалтинговой фирмой «Мак Кинси и Ко» в начале 70-х годов XX века.

Позиционирование различных СЕБ  ведется в системе координат, вертикальной осью которой является долговременная привлекательность  отрасли, в которой функционирует  СЕБ, а горизонтальной осью - сильные  стороны (конкурентоспособность) СЕБ  в ее отрасли. Каждая из этих осей фиксирует  многофакторную, многоаспектную интегральную оценку данных параметров.

Методика построения матрицы GE/Mc Kinsey рекомендует выполнить следующие действия:

1. Оценить степень долговременной  привлекательности отрасли, для чего:

а) установить и отобрать ключевые факторы, отвечающие специфике данного  отраслевого рынка (критерии определения  долговременной привлекательности  отрасли).

Ими могут быть: размер и прогнозируемый темп роста рынка; сезонные и циклические  факторы; острота конкуренции; фактическая  и прогнозируемая прибыльность отрасли; потребность в капитале; технологическая  стабильность; формирующиеся в отрасли  возможности и угрозы; социальные, политические, законодательные и  экологические факторы 8, с. 297.

б) присвоить  вес каждому фактору, который  отражает его значимость с точки  зрения корпоративных целей (более  важному фактору дается более  высокий вес, и наоборот; сумма весов равняется единице);

в) определить рейтинг  отрасли по каждому фактору (критерию) пункта по пятибалльной шкале (или десятибалльной) от 1 - наименее привлекательный фактор до 5 - очень привлекательный. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то фактор роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет угрозу для фирмы.

г) умножив вес (пункт б) на рейтинг (пункт в), получить взвешенный рейтинг привлекательности. Сумма взвешенных рейтингов всех факторов привлекательности характеризует  интегральную оценку привлекательности  отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5 (при использовании пятибалльной шкалы), а минимальная 1.

Рейтинги привлекательности  рассчитывают для каждой отрасли, представленной в портфеле компании. Показатель привлекательности определяет ее положение на вертикальной шкале, которая разбивается на три равные части, характеризующие уровни привлекательности: высокая, средняя, низкая.

2. Используя аналогичную процедуру, оценить количественную меру сильных сторон (конкурентоспособности) СЕБ. Интегральная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли определяет ее положение на горизонтальной оси матрицы, которая показывает, заслуживает ли конкурентоспособность СЕБ быть отнесена к слабым, средним или сильным. Ключевыми факторами успеха, отражающими сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ, могут быть: относительная доля рынка, способность быть на уровне или превзойти конкурентов по качеству продукции и сервису, знание покупателей и рынков, относительное состояние удельных затрат, наличие компетентности в ключевых областях, норма прибыли в сопоставлении с конкурентами, технологические возможности, качество управления (квалификация руководства) и т.д.