Управление и оптимизация товарных запасов в оптовом торговом предприятии

В ассортиментом перечне оптового предприятия предусматривается групповая и внутригрупповая структура ассортимента товаров.  При этом по каждому виду товара определяется количество разновидностей ассортимента, которое должно предлагаться оптовому покупателю. Это минимальное

количество разновидностей товаров, которое должно быть постоянно на складах оптового предприятия.

Однако в каждый период времени это количество будет зависеть от состояния производства и поставок данного товара, спроса на него со стороны магазинов, сезона и от других причин.

Ассортиментные перечни товаров на оптовых предприятиях разрабатываются, как правило, в два этапа.

На первом этапе устанавливается групповой ассортимент товаров. Основой для его определения являются маркетинговые исследования в области целевого рынка, который представлен оптовыми покупателями – магазинами и другими предприятиями розничной торговли.

На втором этапе рассчитывается число разновидностей каждого  вида товара ассортиментного перечня, т.е. определяется количество разновидностей товаров, поступление которых обязательно в связи с заявками оптовых покупателей.

Разработанные ассортиментные перечни товаров оптового предприятия должны подвергаться корректировке с учетом изменений покупательского спроса, выпуска промышленностью новых товаров, результатов закупок на оптовых ярмарках и других факторов.

Главная цель создания обязательных  ассортиментных перечней для оптовых торговых баз – контроль за полнотой и стабильностью ассортимента товаров на складах.

Чтобы ассортиментные перечни способствовали созданию на оптовых предприятиях достаточного и стабильного ассортимента, необходимо регулярно контролировать, имеются ли на складах базы все товары, включенные в ассортиментные перечни, и в таком ли количестве разновидностей, которые требуются розничным торговым предприятиям.[18 стр. 10]

Результаты проверок по соблюдению ассортимента товаров на оптовом предприятии каждый раз должны анализироваться для принятия необходимых мер, а анализ ассортимента должен быть использован при заключении договоров на поставку товаров в следующем году и в работе по их уточнению и изменению.

Оптовые торговые предприятия должны осуществлять контроль за ассортиментом товаров не только на собственных складах, но и в обслуживаемой розничной торговой сети. С этой целью коммерческие работники оптовых предприятий выезжают к своим покупателям, предлагают товары, имеющиеся на складах, оказывают консультационные услуги по вопросам продажи тех или иных товаров, рекламе этих товаров и методам стимулирования продаж.

 

Для того чтобы система «точно в срок», которая обещает компаниям значительную экономию операционных расходов, действительно заработала, необходимо приоритеты отдавать не ценам, а именно качеству и скорости поставок. В целях экономии денежных средств, улучшения качества и увеличения скорости работы с поставщиками, я считаю что лучше всего, использовать оптовые закупки.[12 стр. 391]

 

2. Управление товарными  запасами на предприятии ОАО  «Кристалл»

2.1. Общая характеристика предприятия

Место нахождения: РФ, 111033, г. Москва, ул. Самокатная, д. 4.

Основной вид хозяйственной деятельности ОАО «Кристалл» – производство дистиллированных алкогольных напитков.

Организационная структура  представляет собой - совокупность взаимосвязей между персоналом  управления и организацией, обеспечивающая ее функционирование. Состоит из персонала управления (исполнителей функций), функциональных обязанностей исполнителей, взаимосвязей между исполнителями по поводу реализации функциональных обязанностей.

Рассмотрим организационную структуру ОАО «Кристалл» представленную на рисунке 3.

 

Рисунок 3. Организационная структура управления ОАО «Кристалл»

 

Для предприятия ОАО «Кристалл» характерна линейно – функциональная структура управления. Основу линейно-функциональной структуры управления составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы.

Линейно-функциональная структура управления наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказаться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления.[15 стр. 223]

Для ОАО «Кристалл» характерны следующие черты:

- ограниченное количество  решений, принимаемых на нижестоящих 
уровнях управления;

- незначительность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях 
управления;

- все свои решения  руководители нижнего и среднего  звена обязаны 
согласовывать с руководством вышестоящего звена;

- контроль за деятельностью  подчиненных.

В итоге, можно сделать вывод о том, что предприятие является централизованным.

Передача полномочий по горизонтали в организации осуществляется централизованно, то есть решения (которые требуют согласования вышестоящего начальника) руководителей низшего звена (начальников цехов, отделов) согласовываются с руководителями среднего и высшего звена. Из-за централизованной структуры управления, затрудняется процесс принятия решения: не всегда решение принимается тем руководителем, который лучше всего разбирается в тех или иных вопросах, так как он находится на нижестоящих уровнях управления в организации; уменьшается эффективность принятия решений; у работников нижнего звена нет стимула к более инициативной работе.

Между работниками и генеральным директором предприятия - два или более уровней управления. Горизонтальные связи ослаблены. Потоки информации и управленческие решения движутся только по вертикали.

Одну из важных функций – управление оптовой продажей на предприятии ОАО «Кристалл» осуществляет коммерческий отдел, руководителем которого является коммерческий директор.

Коммерческому отделу характерна линейно – функциональная  организационная структура, основывающаяся на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только коммерческий директор.

 

Рисунок 4. Структура управления коммерческого отдела ОАО «Кристалл» (см.приложение)

 

На коммерческого директора возлагаются следующие функции:

• руководство хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия в области планирования и управления его производственно-экономической политикой;
• участие в разработке планов и программ НИОКР и производства, подготовке планов экспортной деятельности на различных рынках;
• изучение тенденций рынка и прогнозирование объема продаж в зависимости от внешней среды;
• координация и проведение маркетинговых действий, вытекающих из решений руководства предприятия и других руководителей линейных служб;
• организация работы складского хозяйства, создание условий для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции;
• организация работы по рекламе продукции, оказании дополнительных услуг, торговых скидок, торговли в кредит и т.д.;
• координация работы подчиненных ему менеджеров.

В состав коммерческого отдела входят отдел маркетинга и сбыта. В отделе маркетинга работают 2 менеджера, на которых возлагаются следующие функции:

• осуществление руководства работой по экономическому и маркетинговому планированию на предприятии, направленной на организацию хозяйственной деятельности, выявления и использования резервов производства с целью достижения наибольшей экономической и маркетинговой эффективности;
• анализ и прогноз развития рынка каждого вида продукции; характеристик рынков, представляющих интерес для предприятия, потенциального и ожидаемого объема продажи производимой продукции, включая оценку развития слабых и сильных сторон предприятия;
• организация участия отдела в разработке рациональной плановой и учетной документации, а также внедрении средств механизации и автоматизации в сфере планирования, учета и экономического анализа.

В отделе сбыта работают 4 менеджера в их функции входит:

• осуществление организации сбыта продукции предприятия в соответствии с плановыми заданиями и заключенными договорами;
• участие в заключении договоров с потребителями на продукции, планировании ее поставки потребителям, обеспечение уровня обслуживания потребителей (частота доставок, скорость, стабильность, система принятия заказов, координация ассортимента и т.д.);
• организация приемки готовой продукции от производственных подразделений на склады, рациональное хранение, учет и подготовка к отправке потребителям;
• принятие мер по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию;
• координация деятельности складов готовой продукции;

 

 

Рассмотрим основные финансово-экономические показатели за 2010 год.

Таблица 1 (см.приложение)

Таблица 2 (см.приложение)

 

Рисунок 5. Объем производства водки и ликеро-водочных изделий за I-III квартал 2010 гг.(см. приложение)

 

Анализ таблицы 3 и рисунка 5 показал, что на предприятии иметься тенденцию к увеличению объемов производства (на 1366,5 тыс.дал.), что в свою очередь оказывает влияние на объем выручки от продажи (увеличилась на 674985228 руб.). Эти показатели говорят о высокой и успешной деятельности предприятия на рынке.

Таблица 3 (см. приложение)

Таблица 4 (см. приложение)

Таблица 5 (см. приложение)

 

 

2.2 Планирование оптовой продажи товара

Планирование подразумевает определение целей предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. В соответствии с этим оно может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, т.к. трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Исходя из принятого долгосрочного плана составляется среднесрочный, который содержит вполне   конкретные   цели   и   количественные   характеристики. Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц и т.д. План содержит конкретные показатели, рассчитанные на основе сложившейся ситуации на рынке в данный момент. Наилучший эффект достигается при параллельном использовании этих видов планирования. Процесс планирования включает в себя три этапа:

• анализ стратегических проблем;
• прогноз будущих условий деятельности и определение задач;
• выбор оптимального варианта развития.

Основными элементами планирования являются:

• прогнозирование;
• постановка задач;
• корректировка плана;
• составление бюджетов;
• конкретизация плана.

Планы являются главным инструментом достижения поставленных целей,   средством   обеспечения   согласованного   взаимодействия различных  подразделений.  Планирование  является  обязательной функцией для всех уровней управления и представляет собой непрерывный процесс, связанный с динамикой торговых операций и необходимостью активно действовать и реагировать на происходящие изменения. В оптовой деятельности планирование товарных запасов является одним из основных видов планирования, т.к. оно связано с обеспечением ускорения оборачиваемости средств, вложенных в товар - главной задачи управления товарными запасами.

Коммерческий директор несет ответственность за организацию работы отдела и обеспечивает ее контроль. Кроме этого, он отвечает за прибыли, являющиеся результатом всего процесса деятельности фирмы и имеет максимальную степень свободы в рамках общего контроля.