Управление конфликтами, изменениями и стрессами

- координационные и интеграционные механизмы - цепь команд, при наличии иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие исполнителей, принятие решений, информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиняться;

- обще организационные  комплексные цели - необходимо направлять  усилия всех работников на  достижение общих целей;

- структура системы вознаграждений - систематическое скоординированное поощрение тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает понять, как следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало интересам организации;

2. Пять основных межличностных  стилей разрешения конфликтов:

- уклонение - не попадать  в ситуации, которые провоцируют  возникновение противоречий, не  вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не  придется приходить в возбужденное  состояние, пусть даже и занимаясь  решением проблемы (Роберт Блэйк и Джейн Мутон);

- сглаживание - стараться  не выпускать наружу признаки  конфликта и ожесточенности, апеллируя  к потребности в солидарности. Однако проблема и вероятность  того, что произойдет "взрыв" остается;

- принуждение - агрессивное  влияние на других с использованием власти, но этот стиль подавляет инициативу подчиненных, не все важные факторы учитываются, т.к. представлена одна точка зрения, может вызвать возмущение;

- компромисс - принятие точки  зрения другой стороны, но лишь  до некоторой степени, что высоко ценится в менеджменте, т.к. сводит до минимума недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но использование компромиссов на ранних стадиях конфликта, возникшего по поводу сложной и серьезной проблемы, может помешать диагнозу проблемы, уменьшить поиск возможных альтернатив, а принятые решения не будут оптимальными;

- решение проблем - признание  различия во мнениях, готовность  ознакомиться с другими точками  зрения с целью понять причины  конфликта и найти курс действий, приемлемых для всех участников конфликта. Это наилучший вариант решения конфликтной ситуации в организации.

Д. и Р. Джонсоны, а затем Е. Мелибруда считают, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

- адекватность восприятия конфликта;

- открытость и эффективность  общения;

- создание атмосферы взаимного  доверия и сотрудничества;

- определение существа  конфликта.

Что касается адекватности восприятия конфликта, то имеется в виду достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов. В частности, трудно избежать влияния негативной установки в отношении противоположной стороны, обнаруживающегося в предвзятости оценки другого. В нем, в его поведении видится и чувствуется только враждебность, поэтому необходимо быть максимально неторопливым в своих оценках других людей, особенно если речь идет о конфликте с ними.

Следующий фактор конструктивного разрешения конфликтов - открытость и эффективность общения противодействующих сторон, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоций, честно высказывают свое понимание происходящего. Подобная конфронтация способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами.

Поскольку открытость общения - это не только бурное излияние чувств, но и организация конструктивного поиска решения проблемы, желательно, чтобы каждый из противников мог сообщить другому, что он хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт. Если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, естественно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества.

Фактически, любая конфликтная ситуация проблемная, и говоря о ее разрешении, мы имеем ввиду разрешение проблемной ситуации. И поскольку в межличностных конфликтах участвуют, по меньшей мере, двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества сторон.

К. Томас и Р. Килменн выделили пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: сглаживание; уклонение; принуждение; решение проблемы; компромисс. Основу классификации составляют два независимых параметра: степень реализации собственных интересов, достижения своих целей; уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения.

Эти ведущие стратегии могут быть представлены следующим образом:

-избегание (бездействие) -- участник находится в ситуации конфликта, проблема осознается, но ни личная заинтересованность, ни интересы партнера (оппонента) не становятся стимулом для активных действий по его разрешению;

-приспособление (уступка) свидетельствует о выходе на первый план в построении взаимодействия интересов оппонента;

-соперничество (конкуренция) предусматривает исключительную заинтересованность в достижении собственных целей, как правило, за счет навязывания другой стороне предпочтительного для себя решения;

-компромисс предполагает взаимодействие на основе равного учета интересов обеих сторон конфликта и некоторого отхода от первоначальных позиций на основе обоюдности;

-сотрудничество (проблемно-решающая стратегия), признавая равную ценность интересов сторон, направляет на поиск решения, удовлетворяющего их и лежащего порой за пределами исходной ситуации.

В конфликте нет случаев, когда используется одна стратегия. Можно говорить о доминировании одной из них. Часто приходится сталкиваться с комбинациями стратегий. Соперничество - наиболее часто применяемая стратегия (более чем в 90% конфликтов). Конфликт заключается в противоборстве, и личность (группа) идут на него, не имея других способов договориться с оппонентом. Поэтому тактические приемы соперничества наиболее разнообразны и совершенствовались в большей степени.

Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. Стили уклонения и сглаживания не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта: решение конфликта откладывается, а сам конфликт переходит в скрытую форму.

При принуждении и решении проблемы конфронтация является необходимым условием выработки решения. В некоторых случаях конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, уклонение и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты.

Усилия по разрешению конфликта могут прилагать не только непосредственно втянутые в него лица, но и люди со стороны -посредники. Им иногда удается сделать гораздо больше, чем представителям конфликтующих сторон. Проанализировав ряд исследований этого вопроса, американские психологи Д. Черткофф и Д. Эссер пришли к заключению, что для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно скорее всего в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки "сохранить лицо": при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не друг к другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается "одолжение" в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации), но отнюдь не противоположной стороне.

М. Инглер предлагает следующие рекомендации, определенным образом регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника:

1) Конфликтующие стороны  должны рассматривать избранного  ими посредника как олицетворяющего  собой справедливый выбор;

2) Посредник должен являться  нейтральным лицом, не вовлеченным  в конфликт;

3) Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при вынесении окончательного решения;

4) Посредник может быть  более всего полезен, если он  выслушивает соответствующие взгляды  каждой из сторон в отдельности;

5) Основная задача посредника - сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения;

6)Если в силу своего  служебного положения посредник  подчиняется одной или обеим  конфликтующим сторонам, необходимо  иметь гарантии, что это обстоятельство  в данный момент или в будущем не отразится на его действиях по разрешению конфликта;

7) Посредник должен стремиться  поддерживать каждую сторону  в выражении соответствующих  взглядов и чувств, способствовать  интеграции высказываемых сторонами  точек зрения по обсуждаемой  проблеме;

8) Посреднику следует  помочь конфликтующим сторонам  решить, в чем они могут уступить  друг другу;

В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутриколлективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны. Разумнее всего ему находиться как бы "над схваткой". Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы. Для этого весьма подходящей и является роль посредника.

Кроме того, успешная реализация посреднической функции повысит его психологический авторитет, что немаловажно в повседневной управленческой деятельности в организации.

Как видим, разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия оптимального решения. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. В успешных организациях руководители открыто обсуждают свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их не существует. Всегда надо стараться предотвратить или уменьшить конфликт, концентрируя реальные полномочия, принимать решения на тех уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение.

Таким образом, управление конфликтами является сознательной деятельностью, осуществляемой на всех этапах их появления, дифференциации, эскалации, интеграции, как на латентной, так и на завершающей стадии участниками конфликтов и посредниками. Иногда появление конфликтующих мнений надо даже поощрять. Необходимо управлять ситуацией, используя технологии управления конфликтами в организации, так как некомпетентное управление конфликтами социально опасно и всегда ведет к стрессам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Природа стресса, виды стрессов, управление стрессами

2.1 Стресс и его причины

Кроме неуправляемых конфликтов на организацию отрицательно воздействуют чрезмерные стрессы.

Стресс (от англ. stress - "напряжение") - это состояние эмоционального (душевного), поведенческого расстройства, связанное с неспособностью человека целесообразно и разумно действовать в сложившейся ситуации.

Даже в успешной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и аспекты деятельности, отрицательно воздействующие на работников и вызывающие в них чувство стресса.

Стресс обычно проявляется в случае неуспеха, неудач и влечет за собой неуверенность, боязнь, чувство тревоги. Снижая производительность труда, благополучия сотрудника, чрезмерный стресс дорого обходится организациям.

Люди очень различаются по устойчивости к стрессам. Наиболее уязвимы самые сильные и самые слабые. В реакции первых преобладает гнев, в реакции последних - страх, а обе эти эмоции разрушительны для здоровья. Люди так называемых промежуточных типов лучше вооружены для противостояния стрессам. Их реакции более здравые, они способны дозировать стрессы, принимая неизбежные и уклоняясь от избыточных.

Многие проблемы работников, которые отражаются на их здоровье, заработке, благополучии, коренятся в чрезмерном психологическом или физиологическом напряжении.

Специалисты утверждают, что к физиологическим последствиям стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, артрит, астма, боли в сердце и спине. Все чаще отмечают психологические расстройства после перенесенного чрезмерного стресса, такие как раздражительность, потеря аппетита, депрессия и другие. Стресс прямо или косвенно увеличивает затраты на достижение целей организации и снижает качество жизни большого числа работников. Он представляет собой состояние чрезвычайно сильного и длительного психологического напряжения, возникающего у человека, когда его нервная система получает эмоциональную перегрузку.