Управление персоналом в коммерческом предприятии

• функциональный управленческий персонал;
• линейный управленческий персонал;

 

Существует  несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все  зависит от того, какой аспект данного  явления рассматривать.

 

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства  организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

 

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который  выражается в разработке конечных целей  управления персоналом организации, в  определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего  комплексное планирование и организацию  управления персоналом организации.

                    *                                   *                                  *

Средняя начисленная заработная плата работников по проф.группам!

	2005	2007	2009	2011
Всего	8694	13570	18084	22717
Руководители организаций  и их структурных подразделений (служб)	15164	23934	33506	41581
Специалисты высшего  уровня квалификации	9414	14854	20119	24989
Специалисты среднего уровня квалификации	7201	11395	15058	18960
Работники, занятые  подготовкой информации, оформлением  документации, учётом и обслуживанием	5708	8800	12230	14807
Работники сферы  обслуживания, жилищно-коммунального  хозяйства, торговли и родственных  видов деятельности	5684	8852	11969	14554
Квалифицированные рабочие промышленных предприятий, художественных промыслов, строительства, транспорта, связи, геологии и разведки недр	9449	14555	18046	23104
Операторы, аппаратчики, машинисты установок и машин	9956	14815	18706	23477
Неквалифицированные рабочие	3914	6199	8358	10533

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Организация  управления персоналом маркетинговой  службы 

2.1 Общие принципы организации маркетинговой службы

Каждая фирма, предприятие  или компания заинтересована в эффективном  управлении своей маркетинговой  деятельностью. В частности, ей нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Все это и составляет процесс управления маркетингом.

В статье рассмотрены следующие  положения процесса управления маркетингом  на предприятии: информационное обеспечение маркетинговой деятельности, планирование маркетинговой деятельности, организация и контроль маркетинговой деятельности.

Начнём с информационного обеспечения маркетинговой деятельности на предприятии.

В условиях рынка недостаточно опираться на интуицию, суждения руководителей  и специалистов и прошлый опыт, а необходимо получать адекватную информацию до и после принятия решений. На характер принимаемых решений оказывает влияние большое количество факторов. И главное даже не в количестве, а скорее в трудно предсказуемости большинства из них. Поведение конкурентов, например, часто выходит за рамки традиционных схем. Ситуация усложняется тем, что система управления маркетингом функционирует в реальном масштабе времени.

Для уменьшения степени неопределенности и риска предприятие должно располагать, надежной, в достаточных объемах и своевременной информацией.

Под маркетинговой информацией  понимается информация, получаемая в  ходе исследования процесса обмена результатами общественно полезной деятельности и взаимодействия по поводу такого обмена всех субъектов рыночной системы, используемая во всех сферах (уровнях) предпринимательства, включая маркетинговую  деятельность.

Что касается  планирования маркетинговой деятельности, то планирование маркетинга в различных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта.

Отдельные организации вообще могут не иметь плана маркетинга, как цельного документа. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес - план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга.

Планирование маркетинга все шире применяется многими  фирмами, хотя и встречает немало противников. Известны случаи, когда  предприятия, взяв на вооружение этот мощный инструмент рыночного хозяйства, впоследствии отказывались от него. Таким  фактам есть вполне логичное объяснение. Дело в том, что система планирования вообще и стратегического в частности, не подлежит слепому копированию, что  наблюдалось в большинстве случае. У любого предприятия есть индивидуальные особенности, связанные с организационной структурой, ценностями, технологией, кадровым, научным потенциалом и т.п. Таким образом, организации, чтобы добиться максимального экономического эффекта, требуется адаптировать существующую систему маркетингового планирования к среде, в которой она действует.

Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, характеризует  сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

Теперь рассмотрим организацию маркетинговой деятельности. Реализация концепции маркетинга на предприятии требует создания соответствующей службы маркетинга. В настоящее время без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе.

Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции. В эволюции отделов маркетинга можно выделить четыре этапа развития, каждый из которых встречается и в деятельности сегодняшних компаний

Первый этап - маркетинг как функция распределения. Сбыт товаров на этом этапе был относительно прост. Маркетинг ограничивается задачами распределения. Относительно важную роль играет отдел продаж. Исследование рынка, планирование сбыта и рекламы не имеют большого значения.

Второй этап - организационная концентрация задач маркетинга как функции продаж. Возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание роли маркетинга привели к существенным организационным изменениям. Деятельность по сбыту стала переходить под эгиду одного руководителя. Кроме того, под его руководство переходят связанные со сбытом функции других отделов (обучение продавцов, обслуживание клиентов, планирование сбыта).

Третий этап - выделение маркетинга в самостоятельную службу, характеризуется появлением специализированной службы маркетинга, имеющей равные права с другими подразделениями предприятия. Служба маркетинга стала отвечать не только за планирование и развитие продукта, но также за ценообразование. Руководитель маркетинга (а не руководитель производства) принимает решения о внешнем виде, упаковке, названии продукта. Однако каждый отдел преследует свои интересы, которые могут существенно различаться.

Четвёртый этап - маркетинг как главная функция компании - заключается в ориентации всех сфер деятельности компании на требования маркетинга. Маркетинг рассматривается как главная функция компании. Эта концепция иногда реализуется, если руководителем компании становится «человек маркетинга». По существу большинство компаний находится на третьем этапе развития маркетинга.

Стоит также отметить, что  организация маркетинговой деятельности на предприятии может проходить  не только в форме создания службы маркетинга, но и за счёт создания эффективных маркетинговых коммуникаций на предприятии, тем самым выходя за рамки обычного понимания организации маркетинговой деятельности.

Контроль  маркетинга - постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга. Контроль маркетинга имеет обычно четыре стадии:

-  установление плановых величин и стандартов (цели и нормы);

-  выяснение реальных значений показателей;

-  сравнение;

-   анализ результатов сравнения.

Задачами и целями контроля маркетинга являются: установление степени  достижения цели (анализ отклонений); выявление  возможностей улучшения (обратная связь); проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

При организации контроля маркетинга необходимо определить, кто  должен контролировать маркетинг - отдел маркетинга или другая служба предприятия (например, руководство предприятия) и требуется ли создание самостоятельной организационной единицы для выполнения контрольных задач.

  Маркетинг является неотъемлемой частью жизнедеятельности общества. Это процесс, в ходе которого анализируются, планируются, претворяются в жизнь и контролируются мероприятия, рассчитанные на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей организации.

 

2.2 Основные организационные структуры управления

Организационная структура -- один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Существует следующие  виды организационных структур управления:

Линейная организационная  структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры  можно назвать:

- простое построение

- однозначное ограничение задач,  компетенции, ответственности

- жесткое руководство органами  управления

- оперативность и точность управленческих  решений

Недостатки:

- затруднительные связи между  инстанциями

- концентрация власти в управляющей  верхушке

- сильная загрузка средних уровней  управления

 

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное  производство, при отсутствии широких  кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.

 Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную  структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих  в зависимости от возложенных  на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры  можно отнести:

- сокращение звеньев согласования

- уменьшение дублирования работ

- укрепление вертикальных связей  и усиление контроля за деятельностью  нижестоящих уровней

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных  функций

К недостаткам:

- неоднозначное распределение  ответственности

- затруднённая коммуникация

- длительная процедура принятия  решений

Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.