Қаржылық есеп беру

2. Бюджеттің функциялары

Өндірістік қызметті басқару жүйесі кәсіпорынның өндірістік міндеттер мен мақсаттарды жүзеге асыруын қамтамасыз ететін құрылымдық элементтер мен өзара байланысты функциялардың жиынтығын білдіреді.

Өндірістік қызметті басқару ең алдымен жиынтық функциялар арқылы жүзеге асырылады. Ол көп қырлы әрі әр түрлі объектілерді, қызмет түрлерін, міндеттерді және т.б. қамтуы мүмкін. Бұл қатынаста басқару функциясын мына белгілер бойынша жіктеуге болады:

• ұйымның алдына қойған мақсатына қол жеткізуді қамтамасыз ететін операцияларды жоспарлау;
• әр түрлі қызмет түрлерін және бөлімшелерді үйлестіру.
• Тұтас ұйым бойынша топтардың және жеке қызметкерлердің мүдделерін бір арнаға салу;
• өз жауапты орталықтардың мақсаттарына жеткізу үшін барлық деңгейлердегі басшыларды ынталандыру;
• ағымдағы қызметті бакылау және жоспарлы тәртіпті қамтамасыз ету;
• жауапты орталықтар мен оның басшыларының жоспарды қалай орындағанына баға берудің негізі;
• менеджерлерді оқыту құралы;
• ақпарат және басқару.

Жоспарлау. Маңызы зор жоспарлы шешім әдетте бағдарламаны әзірлеу барысында жасалады, ал бюджетті әзірлеу процесі мәні бойынша осы жоспарларды нақтылаушы болып табылады.

Жылдық бюджетті жасау процесі алдағы кезең жоспарларын нақтылай түседі, өйткені басшылар алдағы кезең жоспарлары нақтылыққа айналуы үшін ретімен толық (подробные планы) жоспарлар жасауы керек. Бюджетті жасау келесі кезендердегі қызметгердің ықтимал өзгерістерін назарға алып, алдағы кезеңнің операцияларын жоспарлауды білдіреді және келешекте кездесуі мүмкін өзгерістердің шарттарын жұмсарту үшін бүгінгі күннен кешіктіруге болмайтын шараларды анықтайды.

Күнтізбелік-жоспарлы нормативтердін, негізінде әзірленетін бұйымдар мен бөлшектер шығарудың бағдарламасы озық техника мен технологияларды, кәсіпорынның өндірістік қуатын, еңбек өнімділігін арттыратын материалдық және моральдық ынталандыруды толық пайдалануды қарастырады.

Үйлестіру. Әрбір жауапты орталықтың қызметі басқа жауапты орталықтардың жұмысына байланысты болып, бір-біріне әсерін тигізіп отырады. Сондықтан да жеке қызмет түрлерінің бюджетін әзірлеу процесінде ұйымның ортақ мақсатына ұмтылатын бөлімшелердің ұйымшылдықпен, яғни келісімге келіп жұмыс істеулерін үйлестіреді. Өндіріс жоспары маркетинг бөлімінің жоспарымен үйлестірілуі аса маңызды, яғни жоспарланған сату көлеміне сай өнім өндіру аса қажет.

Барлық орындаушылар бұл жоспарлардың мазмұнын түсінбесе, басшылықтың жоспары іске аспайды. Жоспар нақты тармақтарды қамтиды: қанша тауар мен қызметті өндіру қажет; кандай әдісті, қандай адамдарды және кандай жабдықты пайдалану керек; канша материал мен шикізатты сатып алу керек; қандай сату бағасын белгілеу керек; болашақта қандай саясатты ұстану керек және қандай шектеулерді қолдану керек және т.б. Мұндай ақпаратгың үлгісіне жарнамаға, техникалық қызметке, әкімшілік шығындарына жұмсалуы мүмкін ең көп шамадағы сомасы еңбекақы мөлшерлемесі және жұмыс уакытының саны; өнім шығарудьщ қажетті деңгейі жатады.

Сметаның көмегімен кәсіпорынның әр түрлі бөлімшелерінің қызметі бір арнаға түсуі мүмкін. Сметаны жасау басшыларды өз бөлімшелерінІң басқа бөлімшелермен қарым-қатынасын зерделеуге, дау-жанжалды қарастырып, оны шешуге мәжбүрлейді.

Ынталандыру. Бюджетті жасау  процесі тұтас ұйымның да, жауапты орталықтардың да мақсаттарын жүзеге асыруға басшыларды ынталандырудың аса қуатты құралы болуы мүмкін. Әрбір басшы өзінің жауапты орталығының қызметінен қандай нәтиже күтетінін анық білуі керек.

Егер менеджер өз бөлімшесінің бюджетін әзірлеуге белсенді қатысса, бюджеттің ынталандырушы рөлі зор болады. Басқарудың барлық деңгейі бөлімшелер немесе функциялар бойынша бюджетті, сондай-ақ алдағы кезеңнің негізгі, жалпы бюджетін әзірлеуге тікелей қатысатын тәжірибе орындаушылардың қатысумен жоспарлау деп аталады.

Бақылау. Бюджет - оны (бюджетті) қалыптастыру, яғни жасау сәтінде қалаулы нәтижелер туралы есеп беруді білдіреді. Мұқият әзірленген бюджет - ең жақсы стандарт. Онымен нақты қол жеткен нәтижелерді салыстырады, өйткені ол өзіне әзірлену кезінде болжам жасалған барлық өзгермелілердің тиімділігіне баға беруді де қосады.

Нақты деректерді бюджетпен салыстыру қай салаға назар аударып, әрекет ету керектігін көрсетеді. Бюджет деректері мен нақты нәтижелердің арасындағы ауытқуды талдау мыналарға мүмкіндік тудырады:

• бірінші кезекте назар аударуды талап ететін проблемалық саланы сәйкестендіру;
• бюджетті әзірлеу процесінде қарастырылмаған жаңа мүмкіндіктерді анықтау;
• бастапкы бюджеттің біршама деңгейде нақты еместігін көрсету.

Бағалау. Ай сайын анықталатын бюджеттегі ауытқулар жыл бойы бақылауға алынады. Бір жылдың нақты деректерімен бюджетті салыстыру әрбір жауапты орталықтар мен оның басшыларының қызметін жыл аяғында бағалаудың басты факторы болып табылады. Бірқатар ұйымдарда менеджерлердің сыйақысы оның жауапты орталығы бойынша жағымды ауытқуының белгілі бір проценті ретінде есептеледі (мысалы, үнемделген материалдардың, еңбекақы қорының сомасынан болады).

Басшылардың жұмысы әдетте олардың сметаны орындаудағы жетістіктерімен бағаланады. Бірқатар кәсіпорындар өз қызметкерлеріне негізгі сметада белгіленген мақсатка жетудегі қабілеттеріне қарай сыйақы тағайындалады.

Оқыту. Бюджет менеджерлерді оқытуға да қызмет етеді. Бюджетті жасау әркімнің өз бөлімшелерінің қызметін толық зерделеп, басқа жауапты орталықтармен қалай қарым-қатынас жасайтынын білуге мүмкіндік тудырады. Бұл, әсіресе, жауапты орталықтардың басшылығына тағайындалған тұлғаларға маңызды. Өз саласының жылдық бюджетін әзірлеуде тәжірибесі бар әрбір адам бұл процестің үйретуші жағын бағалай білуі керек.

Жауапкершілік орталықтарындағы менеджерлердің жұмысы және кәсіпорындағы жауапты орталықтардың бір-бірімен қарым-қатынасы мыналардың негізінде зерделенеді:

• ақпарат - кәсіпорынның жоғары басшылығы сметаның көмегімен өзінен төменгі сатыдағы басшыларға өзінің ниетін хабардар етеді әрі барлық қызметкерлер үлкен басшының ниетін түсініп, оны жүзеге асыру үшін өз қызметтерін үйлестіреді;
• басқару - смета басшыларға қызметті басқаруға және өздері жауапты бөлімшелерге бақылау жүргізуге көмектеседі. Әр түрлі категориялардағы шығын сметаларының көрсеткіштерімен нақты нәтижелерді салыстыра отырып, басшылар бастапқы жоспарға қандай шығындардың сәйкес келмейтінін белгілейді әрі оған назар аударады. Бюджеттік бақылау үш сатыдан тұрады:
• жоспарлауға әзірлеу;
• жоспарлау;
• бақылау.

Жоспарлауға әзірлеу - жеке келіссөздер мен талқылауларды талап ететін процестің аса маңызды бөлігі. Фирманың мақсаттары мен саясаты бастан-аяқ баян етілуі керек, өйткені әр түрлі ұйымдардың мақсаттары әр қилы болады.

• төмендеу индексі және белгілі бір тауар бағасының өсу индексі;
• сату көлемінің өсуі және проценттегі шығын;
• өнімдердің ассортименттері;
• кредит бойынша процент мөлшерлемесі;
• валютаның айырбас бағамы.

Міне, осы сатыда шектеуші фактор - "осал жер" анықталады. Белгілі бір түсім көлеміне қол жеткізу өндіріс қуатын немесе ұтымда жоқ білікті жұмысшы күшін талап етеді.

Жоспарлау процесі шектеуші факторларды ("осал жер") іріктеуден басталады. Көптеген кәсіпорындар үшін бұл бәсеке аумағы мен клиент санын қоса ескеріп нақты қол жеткізуге болатын сату көлемі болуы мүмкін. Бәлкім, бұл болжам жасауға келе бермейтін қиын сала шығар, десе де ол дұрыс есептеуде әлдеқайда маңызды орын алады. Ал қалған жоспарлар негізінен өткізу жоспарына, әсіресе, тікелей шығын және ақша ағынына байланысты болады.

Бақылау - не жоспарланды және нақты не болды, осылардың арасында айырмашылық болғанда қолға алынатын әрекет. Бақылауды жүзеге асырмас бұрын ең алдымен қолда жоспар болуы керек. Бақылау нақты іс пен жоспардың арасындағы айырмашылық алдын ала анықталған белгілі бір саладағы ауытқудың аясынан шығып кеткенде жүргізіледі. Бюджетік бақылау нақты шаманы жоспарлы шамамен салыстырады.

3. Мекеме  бюджетін қалыптастыру әдісі

Бюджет - бұл нақты жүзеге асыру максатындағы жоспардың сандық көрінісі. Ол тұтас ұйым үшін де, оның бөлімшелері үшін де жасалуы мүмкін.

Бюджет шын мәнінде пайдалы құжат болуы үшін бірнеше әзірлік жұмыстары жүргізілуі керек. Анықтап айтқанда:

• ұйым алдына қандай мақсат қояды;
• жалпы экономикалық және салалық факторлардың, бәсекелестердің ықпалы;
• кәсіпорынның ұйымдық құрылымы;
• қандай қаржы құрылымы қолайлы.

Жоғарыда аталғандармен кәсіпорындардың өндірістік бағдарламасы қалыптасады, сонан соң функциялық бюджеттерді жасау қолға алынады.

Тактикалық бюджет әдетте өндіру немесе сату (функциялық бюджет терминдері осыдан шыққан) немесе құрылымдық бөлімшелер (мысалы, бөлімдер мен филиалдар) сияқты ұйымның жекелеген функциялары ретінде болатын әрбір бюджеттік орталықтар үшін жасалады. Бюджеттік орталықтарына бөлу ұйымның құрылымымен анықталса да, ол әрдайым менеджерлердің. жауапкершілігіндегі салаларға сәйкес келеді. Мәселен, кәсіпорынның өндіріс бөлімінің бастығы әдетте цех басшыларының жауапкершілігіне және өндіріс функцияларының аясындағы қатысушыларға сәйкес келетін өз кезегінде элементтерге бөлінетін өндіріс бюджетінің орындалуына (әзірлеуге жиі қатысып) жауап береді. Мұндай  жағдайда бюджеттік орталықтарды жауапты орталықтар деп атайды. Бұл арада мынаны айта кету керек: біз қарастырып отырған функциялық бюджет, қарапайым тілмен айтқанда, ұйымдык құрылымдар мен жылдық деректерге негізделеді. Алайда ұйымды басқару, тиімді жоспарлау және бюджет деректерін бақылау бейінделуі (профиль) керек. Өндіріс бюджеті үшін жылдық нәтиже ай бойынша, барлық шығарылған бұйымдардың номенклатурасы бойынша және қор түрлері бойынша бөлшекте нақтыланады. Нақтылау - қызметтердің маусымдық ауытқу параметрлерін көрсетеді және мысал ретінде шикізат сатып алу кестесін айтуға болатын, кәсіпорынның өндіріс функцияларымен шектесуші орындаудың (выполнения смежных) оңтайлы кестесін әзірлеуге мүмкіндік береді. Стратегиялық бюджет те, мысалы, стратегиялық жоспарлаудың барлык мезгілі аясында жыл бойыншабеиінделуі ықтимал.

4. Бюджеттік  кезең

Бюджеттендірудің негізгі мақсаттарының біріне әр түрлі ұйымдық функцияларды үйлестіруді қамтамасыз ету кіреді. Бұл бюджетті жасаудың тәртібін көрсетеді.

Бюджеттендіру жүйесіндегі сату бюджеті ұйымдарда бірінші болып қалыптасады, өйткені өнімді сатудың мүмкін көлемін бағалаусыз және жоспарлаусыз өндіріс бюджетін, шикізат пен материалдарды сатып алу және пайдалану, еңбек шығыны және т.б. бюджеттерін жасау мүмкін емес. Егер барлық осы құжаттарды толық емес (без детально) әзірленген сату бюджетімен әзірлеуді қолға алсақ, ұйымның нақты жағдайындағы қызметінде олардың маңызды орасан үлкен болмайды.

Бюджетті калыптастырудың шығу нүктесі - сату бюджеті. Кәсіпорын сатылатын тауарлардың қанша екенін біліп отырса, оларға қанша тауар өндіру керек екенін анықтай алады.

1-кадам. Сату бюджеті өнім түрлері бойынша бюджеттік кезеңнің ішіндегі сату көлемін көрсетеді.

Сату бюджеті кәсіпорын өнімдерін өткізудің өткізу жоспары бөлімінің қызметкерлері мен сарапшыларының, басқарушыларының талқылау нәтижесі болып табылады. Сатуды жоспарлау - көптеген факторларды ескеруге тура келетін күрделі процесс: сату тарихы, экономиканың жалпы жағдайы, баға саясаты, маркетингтік зерттеудің нәтижесі, өндіріс қуаты, бәсекелестік, мемлекет тарапынан  болатын  шектеулерді  ессптеу және т.б. Сатуды жоспарлау тек өндіріс қуатына ғана емес, сонымен бірге нарықта өткізудің мүмкіндіктеріне байланысты болады.  Сату бюджетін жасау барысында мына ықпалды факторларды ескеру қажет: бәсекелестердің қызметі, жабдықтаушылар мен сатып алушылардың тұрақтылығы, жарнаманың нәтижелілігі, сұраныстың маусымдық ауытқуы, іскерлік саясаты, экономиканың жалпы жағдайы, мемлекет тарапынан шектеулердің болуы және т.б.

2-қадам. Өндіріс бюджеті алдағы бюджеттік (жоспарлы) кезенде шығарылатын өнімдердің түрі мен санын анықтайды.

Кәсіпорын сату бюджетінде көрініс табатын болжаулы сұранысты және жоспарлы кезеңнің соңындағы (ағымдық жылдағы өнімдердің ақырғы қорын қоса ескерумен) қалаулы қор көлемін назарға алып, өнім өндірудің құрылымы туралы шешімді негіздейді.

Жоспарлы сату көлемін заттай түрде белгіленгеннен кейін жсопарланған деңгейде дайын енімдердің қорларын өткізу және қолдау бюджетін орындау үшін өндірілетін өнімдердің немесе қызметтердің бірлік санын анықтауға болады.

Өндіріс бюджеті заттай және ақшалай бірліктермен жасалады.

Ендігі жерде өндіріс көлемі туралы деректерді ескере отырып (есте ұстап), еңбек және материалдардың тікелей шығынының бюджетін әзірлеуге кірісе беруге болады.

Өндірістің жалпы шығынын анықтау үшін материал, еңбек шығындары мен үстеме шығыннан пайда болатын өнім бірліктерінің өзіндік құнын есептеу керек. Сондықтан да бас бюджетті әзірлеудің келесі кезеңі жеке бюджеттерді жасау; материалдарды пайдалану бюджеті, еңбек шығынының бюджеті, үстеме шығын бюджеті.