Мотивы банкротства

3) отсутствие эффективной  системы бюджетирования и стратегического  планирования. В результате менеджеры  не имеют возможности составлять  точные прогнозы в отношении  будущих результатов хозяйственной  деятельности, соответствующих статей  расходов и доходов. Кроме того, они не могут своевременно  провести сверку фактических  результатов с запланированными и надлежащим образом отреагировать на непредвиденные изменения;

4) жесткие условия конкуренции  и ошибки при формировании  цены на продукцию. Стремясь расширить  долю занимаемого рынка и внедрить  новые продукты, менеджеры могут  совершать ошибки при расчете  себестоимости производства и  реализации продукции, на основании  которой формируются цены продажи. Кроме того, менеджеры могут неверно рассчитать влияние различных объемов производства и реализации на себестоимость продукции и цены продажи;

5) ухудшение финансового  состояния организации (неплатежеспособность, финансовая неустойчивость, низкая  рентабельность) завершается ее  банкротством. При этом, как показывает  опыт западных фирм, только неплатежеспособность, убытки или даже совокупность  всех трех явлений не означает  обязательности банкротства. Однако  они делают его более или  менее вероятным.[3.,с. 17-19]

В этом отношении интересные данные получили французские специалисты. В выборке обследованных или обанкротившихся фирм было 38% убыточных предприятий, а остальные 62% – рентабельные. Обанкротившиеся рентабельные компании по характеристикам разделялись следующим образом (в процентах к общему числу обанкротившихся):

• предприятия с низкой рентабельностью и финансово неустойчивые – 30%;
• предприятия, которые при низкой рентабельности необоснованно наращивали объемы производства, – 11%;
• предприятия, имевшие удовлетворительные показатели рентабельности и финансовой устойчивости, но проводившие рискованную маркетинговую политику, – 8%;
• развивавшиеся предприятия с низкой рентабельностью и ограниченностью основного капитала – 5%;
• предприятия с хроническим недостатком ликвидных активов, имевшие удовлетворительные показатели рентабельности и неудовлетворительные показатели ликвидности и финансовой устойчивости, – 4%;
• предприятия с жесткой структурой управления, отягощенные большими накладными расходами, имевшие удовлетворительные показатели рентабельности и финансовой устойчивости, – 4%.

Непосредственные мотивы банкротства у предприятий приведенных групп были различны. Убыточные и низкорентабельные предприятия становились банкротами от малейшей дополнительной неудачи на рынке (например, банкротство клиента, задержки оплаты векселя и др.). Рентабельные фирмы «прогорали» либо вследствие негибкой маркетинговой политики, не учитывающей конъюнктуру рынка, либо из-за серьезных потерь при осуществлении отдельных инвестиционных проектов, либо по причинам, не зависящим от деятельности фирмы (банкротство крупного клиента, значительные изменения).

Таким образом, обоснованный прогноз вероятности банкротства должен строиться не только на показателях финансового состояния, но и на сравнительном анализе фирм, выживших или обанкротившихся в подобных ситуациях.

Общими причинами несостоятельности для всех организаций являются:

• просчеты в правовом, структурном обеспечении рыночных реформ (организация приватизации, налоговая система, таможенная политика и др.);
• снижение выручки (в реальных ценах) при опережающем росте обязательств. Падение реальной выручки связано с затовариванием рынка из-за снижения покупательной способности населения, роста цен, резкого увеличения импорта более качественных товаров. Опережающий рост обязательств вызван наличием у организаций избыточных запасов, осуществлением ими неэффективных долгосрочных финансовых вложений;
• жесткие условия конкуренции (в большей степени отсутствие конкурентных преимуществ и неготовность к функционированию в этой среде);
• необоснованное и несбалансированное расширение хозяйственной деятельности организации;
• желание менеджмента приватизированных предприятий вывести активы в аффилированные компании, отсутствие действенного корпоративного контроля;
• неспособность менеджмента осуществлять стратегическое, тактическое и оперативное управление в соответствии с рыночными условиями хозяйствования (низкий уровень квалификации, отсутствие опыта, нежелание принимать новые методы управления и пр.).

2.2 Глубина состояния банкротства торговых предприятий

 По глубине банкротства различают его стадии:

   1 стадия — допустимое банкротство -характеризует зарождение негативного состояния, возникает на этапе жизненного цикла «реорганизация», когда появляется угроза потери прибыли от предпринимательской деятельности;

  2  стадия — критическое банкротство - определяет усиление негативных тенденций на этапе «спад», когда затраты на осуществление деятельности приходится возмещать за счет средств кредиторов;

   3  стадия - катастрофическое банкротство — возникает на этапах «банкротство» и «ликвидация» жизненного цикла предприятия, сопровождается его закрытием или принудительной ликвидацией, следствием которых является распро-дажа имущества для погашения требовании кредиторов. В этом случае должник теряет право самостоятельно управлять и распоряжаться своим имуществом. Это право переходит к ликвидаторам - лицам, назначенным для управления имуществом должника и принудительной его ликвидации.

На каждой стадии развития негативной тенденции состояние  предприятия имеет свои отличительные признаки:

• на стадии 1: задержки с предоставлением отчетности, снижение ее качества; изменения в структуре баланса: резкое уменьшение денег на счетах; увеличение дебиторской и кредиторской задолженности, их старение и разбалансирование; снижение объемов продаж; необоснованная смена поставщиков; изменения в cтруктуре управления; всевозможные реорганизации предприятия (открытие и закрытие представительств, филиалов, дочерних обществ и т.п.); скрытое снижение цены предприятия, падение курса его акций; снижение доходов (прибыли) от основной деятельности;
• на стадии 2: трудности с наличностью; уменьшение поступления денежных средств от хозяйственных oпераций; конфликты в высшем руководстве; нарушение сроков выплаты заработной платы; рост текучести кадров; ухудшение социально-психологического климата в трудовом коллективе; установление нереальных цен на продукцию; внеочередные проверки финансово-контролирующих органов; затруднения в получении коммерческих кредитов; возникновение убытков;
• на стадии 3 :  неудовлетворительная структура баланса; скопление на складе готовой продукции, которая заведомо не реализуется; падение объема производства; низкая заработная плата; сокращенный рабочий день (неделя); возрастание  убытков; недостаток  оборотных средств; неспособность погасить срочные обязательства.

Таким образом, банкротство- хотя и болезненный, но закономерный процесс, а значит, подлежит управлению. Состояние неплатежеспособности предприятий неравномерно по внешним признакам, согласно чему управление им сложно и неуниверсально. Оно осуществляется как на макроуровне — посредством созданной системы мониторинга, так и на микроуровне хозяйственной деятельности - в результате антикризисного управления.[ 4,с.20-30]

2.3 Мониторинг у правления банкротством торговых предприятий

Мониторинг управления банкротством предприятий представляет собой сформированную на макроуровне систему сбора данных и расчета показателей о состоянии предприятий, позволяющих диагностировать возникновение банкротства, отслеживать тенденции и динамику происходящих изменений и на этой основе принимать оптимальные управленческие решения по региону и стране в целом.

В нашей стране мониторинг осуществляется на основании распоряжения Федеральной службы России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению «О введении мониторинга финансового состояния организаций и учета их платежеспособности» от 31 марта 1999 г. № 13-р. С этой целью сформирована система управления банкротством предприятий, содержащая следующие элементы:

1) участников системы, к которым относятся предприятия-банкроты, их кредиторы, государство, трудовые коллективы, руководитель, конкурсный (арбитражный) управляющий, арбитражный суд, инвесторы, дебиторы и др.;

2) государственное регулирование, включающее: правовое (законодательное,  методическое,  информационное) обеспечение; налоговое регулирование, в том числе установление моратория на уплату обязательных платежей, замораживание начисления пеней, рассрочку и отсрочку погашения долга, налоговый кредит, наделение льготами по налогам;

• реструктуризацию — очистку от несвойственных бизнесу предприятия объектов, выделение самостоятельно функцио¬нирующих элементов бизнеса или их продажа;
• приватизацию несостоятельных предприятий;
• обучение административных и арбитражных управляющих;
• финансово-кредитную политику государства, выражающуюся в оказании финансовой поддержки на безвозмездной основе и  на условиях льготных кредитов жизненно важным для экономики предприятиям;
• коммерциализацию на основе контрактной системы, в результате которой предприятие остается в государственной собственности;
• социальную защиту работников предприятия-банкрота ,выражающуюся в создании рабочих мест для них, их переподготовке, выплате пособий.

3) систему государственных  органов и служб на федеральном  и территориальных уровнях, обеспечивающих  государственное регулирование, в  которую входят службы по делам  о несостоятельности и финансовому  оздоровлению; арбитражные суды; департаменты  управления инвестициями; службы  занятости; государственные налоговые  службы; налоговая полиция; внебюджетные  фонды;

4) принципы управления банкротством, к которым относятся:

• создание правовой основы предпринимательских отношений в условиях банкротства;
• уменьшение влияния государственного и административно¬го управления банкротством, т.е. демократический подход к решению судьбы предприятия-должника;
• предоставление честным должникам возможности возоб¬новления своей деятельности;
• введение системы безопасных мер при банкротстве;
• создание мер для возрождения бизнеса;
• защита предприятия от влияний споров, тяжб на ускорение его развала;
• сохранение перспективных  предприятий,  имеющих вре¬менные финансовые трудности;
• защита интересов всех участников банкротства;
• справедливое распределение конкурсной массы, которая со¬ставляет все имущество должника, имеющееся на момент от¬крытия конкурсного производства и подлежащее распродаже.

5) меры, применяемые к  банкроту, их можно объединить  в две группы:

Пессимистические :

• добровольная ликвидация под контролем кредиторов
• конкурсное производство
• принудительная ликвидация по решению арбитражного суда

Оптимистические :

• наблюдение
• внешнее управление
• мировое соглашение

Таким образом,мониторинг помогает собрать данные и расчеты , которые позволят диагностировать банкротство торгового предприятия.[5.,с.40-55]

ГЛАВА 3.АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ФИНАНСОВОЕ ОЗДОРОВЛЕНИЕ ТОРГОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

3.1 Антикризисное  управление : сущность,принципы и содержание

Антикризисное управление существенно отличается от традиционного управления предприятием, имеет свою специфику, которая связана с существенными изменениями в условиях деятельности предприятия, а также с непредсказуемостью ситуации и новыми управленческими проблемами. 
В условиях кризиса, кризисных тенденций или их последствий на определенный период могут существенно измениться и цели деятельности предприятия. 
 Имеется еще и фактор времени, отпущенного по закону на выход из банкротства и погашение долгов. Все эти обстоятельства свидетельствуют о том, что антикризисное управление существенно отличается от управления действующим предприятием, в первую очередь по цели и решаемым задачам. 
В экономической литературе имеется немало определений антикризисного менеджмента. Нам представляется, что наиболее репрезентативное из них следующее: «Антикризисный менеджмент — такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы». 
Можно сказать и так, что антикризисное управление — это совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к предприятию-должнику, осуществляемых в рамках антикризисного законодательства. 
Механизм антикризисного управления предприятием-должником состоит из 1.следующих основных элементов : 
2.диагностики финансового состояния; 
3.оценки бизнеса предприятия; 
4.маркетинга; 
5.организационно-производственного менеджмента; 
6.управления персоналом; 
7.финансового менеджмента; 
8.антикризисной инвестиционной политики; 
9.антикризисного бизнес-планирования; 
10.организации ликвидации предприятия. 
         Эффективность антикризисного управления предприятием в значительной мере зависит от выявления истинных причин, почему предприятие оказалось в таком положении. Только в этом случае можно предпринять действенные меры по выводу предприятия из кризисного состояния. Это истина, но почему-то о ней часто забывают.