Организация финансового планирования на предприятии

Бюджетирование - это система  согласованного управления подразделениями  предприятия в условиях динамично  развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются  управленческие решения, связанные  с будущими событиями, на основе систематической  обработки данных.

На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности  работы предприятия посредством:

1. целевой ориентации и  координации всех событий на  предприятии;

2. выявления рисков и  снижения их уровня;

3. повышение гибкости, приспособляемости  к изменениям.

Как и любое явление  бюджетирование имеет свои положительные  и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

1. Оказывает положительное  воздействие на мотивацию и  настрой коллектива;

2. Позволяет координировать  работу предприятия в целом;

3. Анализ бюджетов позволяет  своевременно вносить корректирующие  изменения;

4. Позволяет учиться на  опыте составления бюджетов прошлых  периодов;

5. Позволяет усовершенствовать  процесс распределения ресурсов;

6. Способствует процессам  коммуникаций;

7. Помогает менеджерам  низового звена понять свою  роль в организации;

8. Служит инструментом  сравнения достигнутых и желаемых  результатов.

9. Недостатки бюджетирования:

10. Различное восприятие  бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны  помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда  отражают причины событий и  отклонений, не всегда учитывают  изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают  достаточной подготовкой для  анализа финансовой информации);

11. Сложность и дороговизна  системы бюджетирования;

12. Если бюджеты не доведены  до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически  никакого влияния на мотивацию  и результаты работы, а вместо  этого воспринимаются исключительно  как средство для оценки деятельности  работников и отслеживания ошибок;

13. Бюджеты требуют от  сотрудников высокой производительности  труда; в свою очередь, сотрудники  противодействуют этому, стараясь  минимизировать свою нагрузку, что  приводит к конфликтам, вызывает  состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность  работы;

14. Противоречие между  достижимостью целей и их стимулирующим  эффектом: если достичь поставленных  целей слишком легко, то бюджет  не имеет стимулирующего эффекта  для повышения производительности; если достичь целей слишком  сложно, - стимулирующий эффект пропадает,  поскольку никто не верит в  возможность достижения целей.

Бюджетный метод в условиях нестабильности является важным методом  управления предприятием. Его применение эффективно в области:

1. финансового менеджмента  (этот метод - единственное средство, при помощи которого можно  заранее сформировать достаточно  ясное представление о структуре  бизнеса предприятия, регулировать  объем расходов в пределах, соответствующих  общему притоку денежных средств,  определить, когда и на какую  сумму должно быть обеспечено  финансирование);

2. управления коммерческой  деятельностью (этот метод вынуждает  руководителей систематически заниматься  маркетингом, т.е. изучать свою  продукцию и рынки сбыта для  разработки более точных прогнозов,  что способствует лучшему знанию  ситуации на предприятии; определять  наиболее целесообразные и эффективные  коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными  возможностями для их осуществления);

3. организации общего управления (этот метод определяет значение  и место каждой функции, например  коммерческой, производственной финансовой  и других, осуществляемой на предприятии,  и позволяет обеспечить должную  координацию деятельности всех  служб управления предприятием);

4. управления затратами  (этот метод способствует более  экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);

5. общей стратегии развития  предприятия (этот метод - средство  количественной оценки происходящего,  анализа достигнутых результатов  по сравнению с прогнозными  показателями).

Расчеты, осуществляемые в  процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также  источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора  и т.п.).

Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении  степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого  направления деятельности предприятия  и рассчитать разные варианты, заранее  подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Кроме того, функции бюджета  изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного  периода бюджет представляет собой  план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

Таким образом, необходимость  научиться управлять финансами  в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной  продукции, обеспечивая эффективное  развитие предприятия, ставит перед  руководством предприятия сложную  задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового  плана и экономического регулятора отношений как между бизнес-единицами предприятия, так и предприятия с внешней средой.

На сегодняшний день процесс  формирования бюджета в странах  с развитой экономикой представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач  до контроля за его исполнением на всех стадиях. При этом на обеспечение максимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых данных, необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть рабочего времени менеджеров, используются специальные программные продукты.

Однако специфика отечественных  экономических условий не позволяет  формально отнестись к внедрению  системы бюджетирования по западному  образцу. Требуется корректировка  методологических основ формирования бюджета с учетом особенностей российских предприятий при использовании  основных достижений западной науки. Формирование системы бюджетирования сталкивается с рядом трудностей. С одной  стороны, процесс бюджетирования должен быть поддержан организационно (выделены функции, ответственные исполнители, обучены работники экономической  службы), а с другой стороны, должен быть обеспечен максимально быстрый  процесс обработки и анализа  собираемых данных. Наиболее частый недостаток разрабатываемых бюджетов - малая  вовлеченность конкретных исполнителей в процесс планирования и управления, сложность формирования системы  гибкой и адекватной оценки результатов  деятельности.

Таким образом, для успешного  формирования, внедрения и функционирования системы бюджетирования на предприятии  необходимо соблюдение следующих условий.

Необходимо совершенствование  организационной структуры предприятия, определяющей функции и ответственность  руководителей; структуры бизнес процессов, так как от степени ее рациональности и прозрачности зависит скорость и качество планирования; учетной  системы, поскольку из нее поступают  данные о фактических результатах  по выполнению планов и оно невозможно при отсутствии хотя бы одного из этих компонентов.

Необходима интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и схемами  исполнения бизнес процессов. Практический опыт показал, что согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повышает эффективность  его и все системы управления.

Для успешного планирования необходимо стандартизировать данные и наладить их совместное использование  всеми бизнес единицами предприятия.

На предприятии должны быть четко структурированы все  процессы, распределены функции и  определены лица, ответственные за конкретные процессы. Соблюдение этого  условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого  операции и в итоге существенно  упростить процесс бюджетирования.

Одним словом перед руководителями стоит сложная задача - грамотно начать внедрение системы бюджетирования, одновременно решая две основные проблемы - организационную и техническую.

Таким образом, можно выделить следующие этапы реформирования системы финансов предприятия:

1. анализ существующей  системы учета, планирования, документооборота;

2. разработка технологии  формирования бюджета в условиях  нестабильности и неполноты информации;

3. апробация механизма  бюджетирования в условиях промышленного  предприятия;

4. распределение обязанностей  по подготовке отдельных документов  для составления бюджета между  структурными подразделениями и  конкретными исполнителями, определение  форматов предоставляемых документов, сроков их подготовки и внедрения  системы документооборота;

5. разработка сводного  бюджета предприятия на основе  предоставленной информации и  результатов анализа финансово-хозяйственной  деятельности предприятия с учетом  поставленных целей развития;

6. разработка методики  контроля выполнения бюджета,  процедур текущих корректировок  бюджета при изменениях внешних  и внутренних условий.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости  от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, «идеологически»  различающимся типам бюджета  эксперты относят бюджеты, построенные  по принципам «снизу вверх» и «сверху  вниз»

Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил  и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных  единиц. Кроме того, довольно часто  представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в  процессе утверждения бюджета, что  в случае необоснованности решения  или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию  подчиненных. В дальнейшем такая  ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего  уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как  из-за неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и по причине  нежелания руководства заниматься планированием (к сожалению, для  большой части отечественных  топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином).

Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства  компании четкого понимания основных особенностей организации и способности  сформировать реалистичный прогноз  хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность  бюджетов отдельных подразделений  и позволяет задавать контрольные  показатели по продажам, расходам и  т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. Бюджетирование «сверху вниз», по моему убеждению, является предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются  смешанные варианты составления  бюджетов, содержащие в себе черты  обоих подходов -- вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Долгосрочные и краткосрочные  бюджеты. В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным -- на период не более 1 года. Естественно, в России сейчас достоверность трех-, пяти- и уж тем более десятилетних бюджетов будет, мягко говоря, невысокой. По разным оценкам, «горизонт прогнозирования» в нашей стране сейчас составляет от полугода до полутора--двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными -- от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период. Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном является средством планирования.

Постатейные бюджеты. Они  предусматривают жесткое ограничение  суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. То есть если тому или  иному отделу запланировано потратить  не более 5 тысяч рублей на рекламу, то больше ему не дадут, даже если подразделение  сэкономило на командировках 15 тысяч  рублей. В западной практике такой  подход широко используется в правительственных  учреждениях, однако нередко применяется  и в коммерческих организациях для  обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей  нижнего и среднего звена. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается  с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом. Термин «бюджет с временным периодом»  означает систему бюджетирования, в  которой не израсходованный на конец  периода остаток средств не переносится  на следующий период. Эта разновидность  бюджета используется в большинстве  организаций, так как позволяет  более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.