Организация финансового планирования на предприятии

К недостаткам данного  метода бюджетирования эксперты относят  неравномерность расходования бюджетных  средств, когда в конце периода  менеджеры начинают в срочном  порядке тратить различными способами  остаток средств, опасаясь, что в  случае «недорасхода» бюджет на следующий  период будет урезан на соответствующую  сумму. Кроме того, в конце периода  довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные  бюджеты. В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета  цифры находятся вне зависимости  от объемов производства и т.п., в  то время как при составлении  гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем  производства или продаж. Хорошим  примером гибкого бюджета может  послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны и гонорары артистов поставлены в зависимость от числа проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и  бюджеты с нулевым уровнем. Бюджет с нулевым уровнем -- это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основной из которых -- опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Формирование бюджета  необходимо осуществлять по схеме, предусматривающей  взаимодействие "верхов" и "низов". Данная схема наиболее совершенна, поскольку планирование "снизу" и составление бюджета "сверху" - единый процесс, в котором предусматривается  постоянная взаимосвязь и координация  наиболее важных для предприятия  показателей. Разработка бюджета представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, реализация которых происходит в следующем порядке: моделирование и выбор оптимального варианта действий для предприятия, а затем контроль отклонений и регулирование. После завершения периода анализируются отклонения и выявляются причины для корректировки будущих планов. Основными этапами формирования бюджета являются фазы:

- постановки проблемы  и сбора исходной информации  для разработки проекта бюджета;

- анализа собранной информации, обобщения и формирования проекта  бюджета;

- оценки проекта бюджета;

- утверждения бюджета;

- регулирования;

- контроля;

- реализации бюджета.

Контроллинг - продолжение планирования, он сопровождает реализацию планов. Контроллинг в экономическом смысле - это управление и наблюдение, но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению.

В процессе управления фиксируются  фактические показатели, которые  сравниваются с плановыми. Там, где существует различие между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли предпринять какие-то шаги для корректировки ситуации или необходимо пересматривать бюджет. Существуют такие значительные различия, изменить которые невозможно. Примером может служить изменение ставок налогов. В таких обстоятельствах необходима корректировка бюджета и повторное рассмотрение целей предприятия.

Оценка выполнения бюджета  предполагает сравнение фактических  результатов с бюджетными, а не с данными прошлых периодов, в которых могут быть скрыты недостатки.

Сформированный с учетом разработанной технологии бюджет не только содействует повышению эффективности  работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной  деятельности, но и позволяет:

- выявлять и контролировать  финансовые потоки предприятия;

- эффективно управлять  затратами на производство, оборотными  средствами, запасами, дебиторской  и кредиторской задолженностью;

- оптимизировать налогообложение;

- управлять документооборотом  внутри предприятия;

- осуществлять контроль  эффективной работы подразделений  и их руководителей на всех  стадиях реализации бюджета.

По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют  годовые бюджеты, они теряют за год  до 20% своих доходов.

Таким образом, методика формирования бюджета - эффективный инструмент планирования гибкого развития предприятия. Она  представляет собой систему методологических указаний по определению основных экономических  показателей развития предприятия, их нормативов и форм для их расчета  и может быть рекомендована для  использования на любом промышленном предприятии

3.2 Основные направления  совершенствования системы планирования  финансовой деятельности на предприятии

Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового  планирования в нынешних условиях действуют  факторы, ограничивающие его использование  на предприятиях. Основные из них:

1. высокая степень неопределённости  на российском рынке, связанная  с продолжающимися глобальными  изменениями во всех сферах  общественной жизни (их непредсказуемость  затрудняет планирование);

2. незначительная доля  предприятий, располагающая финансовыми  возможностями для осуществления  серьёзных финансовых разработок;

3. отсутствие нормативно- правовой базы отечественного бизнеса.

Большие возможности для  осуществления эффективного финансового  планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми  средствами для привлечения высококвалифицированных  специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в  области финансов.

На небольших предприятиях, как правило, для этого нет  средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время, как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие- будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.

Для российских предприятий  можно очертить две сферы, нуждающиеся  в применении планирования:

1) вновь созданные частные  фирмы. Бурный процесс накопления  капитала привел к увеличению  и осложнению деятельности многих  из этих фирм, а также к возникновению  других факторов, создающих потребность  в формах планирования, адекватных  современному рыночному хозяйству.  Главная проблема, связанная с  применением планирования в этой  сфере, - недоверие к формальному  планированию, основанное на мнении, что бизнес - это умение «крутиться»,  правильно ориентироваться в  текущей обстановке, а отсюда  недостаточное внимание даже  к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных  фирм начали создавать подразделения  планирования, или, по крайней  мере, ввели должность финансиста-плановика.

2) государственные и бывшие  государственные, ныне приватизированные  предприятия. Для них функция  планирования является традиционной. Однако их опыт планирования  относится в основном к периоду  централизованной экономики. Отсюда  планирование на этих предприятиях  носило вторичный характер, отражало  плановую деятельность на центральном  и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным  и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Вообще в российском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности, методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая характерная особенность -- неумение выделять приоритеты.

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

1. процесс изменения системы  планирования должен успевать  за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в  структурах, системах управления  предприятий и холдингов;

2. планирование (корректировка  и уточнение) должно осуществляться  «сверху вниз» по принципу  «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными  и самодостаточными;

3. должно осуществляться  сценарное планирование с учетом  изменений внешней среды, внешних  и внутренних рисков;

4. нужно планировать защитные  действия и контрдействия для  компенсации реальных угроз конкурентов,  их лоббистских действий и  т.д.;

5. следует оптимизировать  планы и производственные программы  с учетом стратегических интересов  собственника, по экономическим  и инвестиционным критериям;

6. система планирования  должна быть привязана к имеющейся  на предприятии системе центров  ответственности, полномочий, системе  контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

7. обязательное требование -- система планирования должна  включать в себя систему мотивации  для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.

Реализация этих принципов  построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими  компонентами менеджмента) выстроить  и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

По мнению Евгения Емельянова, ведущего специалиста консультационной фирмы в области финансов, процесс  планирования должен идти «сверху вниз».

При этом «сверху» -- это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию.

Есть две основные линии, по которым надо все правильно  построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

Но самое главное в  стратегическом планировании -- ответить на вопрос: «Куда бить будем, ребята?» И когда стратегические приоритеты и цели созданы, начинается построение плана: «Что мы должны сделать, чтобы этого достичь?»

Теперь об оперативном  управлении. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе  что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и  иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Основная трудность при  планировании -- внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал?

Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими  людьми, не работают как раз по причине  своей чужеродности.

Также план должен быть реалистичен  с точки зрения рынка. То есть нужен  маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги? Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как  части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное -- попасть в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования -- возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.

И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы  должны быть усвоены менеджерами, они  должны захотеть это сделать. Проблемная область -- это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

Но это уже вопрос научения, а со стратегическим планированием  все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.

Чтобы такую потребность  удовлетворить, надо иметь серьезную  информацию о том, как развивается  подобный бизнес в других странах, как  может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, -- то есть информацию, которую нужно специально собирать.