Состав прогнозной финансовой отчетности предприятия

7

КОНТРОЛЬНАЯ  РАБОТА

Долгосрочная финансовая политика

Состав прогнозной финансовой отчетности предприятия

Содержание

Введение…………………………………………………………………..3

1. Основные виды планирования………………………………………..5

2. Прогнозная финансовая отчетность, анализ и использование….…..7

3.Прогнозный баланс, порядок составления и использования............. 9

4. Прогнозный отчёт о прибылях и убытках…………………………..10

5. Бюджет движения денежных средств……………………………….12

Заключение………………………………………………………………15

Список использованной литературы…………………………………..17

Введение

Любое предприятие, независимо от его размеров, сталкивается с необходимостью планирования своих доходов и расходов. Действительно, для поддержания, а тем более развития бизнеса непрерывно требуются средства, чтобы профинансировать расходы на заработную плату, материалы, товары, другие прямые и накладные расходы.

Доходы от грамотно и эффективно ведущегося бизнеса, как правило, превышают расходы, но основная проблема финансирования любого предприятия заключается, как известно, в запаздывании доходов относительно расходов. Расходы необходимо произвести сейчас, а доходы, ради извлечения которых эти расходы производятся, будут получены только в будущем, часто весьма отдаленном. Кроме того, предприятию просто может не хватать собственных доходов. Это происходит, например, при растущем бизнесе, и для финансирования роста необходимо непрерывное привлечение и обслуживание заемных средств. Итак, первой задачей является необходимость планирования потребностей в финансировании.

Второй задачей финансового менеджмента является планирование и поддержание денежных потоков, обеспечивающих осуществление своевременных текущих платежей кредиторам и поставщикам, другими словами, непрерывное поддержание удовлетворительной текущей ликвидности или платежеспособности, что является необходимым условием долгосрочного успеха в бизнесе.

Потребность в решении комплекса этих сложных проблем приводит руководство предприятия к необходимости и желанию заняться финансовым планированием, то есть, в первую очередь, построить Бюджет доходов и расходов (БДР). Затем, построив графики выплат кредиторам и графики инкассации поступлений, сформировать Бюджет движения денежных средств (БДДС) как детальный график денежных выплат и поступлений во времени [7, с. 174].

Плановые (бюджетные) отделы предприятия, приступая к формированию БДР, часто начинают напрямую планировать предстоящие доходы и расходы и не могут их определить и рассчитать с удовлетворительной точностью.

1. Основные виды планирования

Планирование и контроль являются важнейшими частями стратегического и текущего финансового менеджмента на современном предприятии (компании). В этом пункте, рассмотрев иерархию видов планирования на крупном и среднем предприятии, мы увидим, что финансовое планирование является завершающим этапом комплексного процесса планирования деятельности предприятия.

На этом завершающем этапе рассчитываются финансовые ресурсы, требуемые для обеспечения маркетинговой и производственной программ (планов), которые, в свою очередь, обеспечивают следование выбранной стратегии развития предприятия.

На рисунке 1. совокупность (объем) информации, рассчитываемой и обрабатываемой при комплексном планировании на предприятии, представлена для наглядности в виде трехмерного куба, разделенного на составные части.

По вертикальной оси сверху располагается генеральное и стратегическое планирование. Это долгосрочное (2–5) лет планирование общих или генеральных целей предприятия (новые рынки, отрасли деятельности, объемы), и стратегий, то есть путей достижения и движения к этим целям. При смещении вниз сроки планирования уменьшаются, а детальность увеличивается.

Стратегически планируются:

- продуктово-ассортиментная долгосрочная программа;

- структура потенциала предприятия (средства производства, персонал, система управления);

- источники финансирования развития потенциала и производства.

Через выбор соответствующей стратегии определяется оптимальный с точки зрения руководства путь развития предприятия.

Далее идет оперативное планирование (на год, с помесячной разбивкой), включающее бюджет продаж, бюджеты производства и структурированные бюджеты затрат, необходимых для обеспечения запланированных продаж и производства.

По горизонтальной оси бюджеты разделяются естественным образом по бизнес-процессам: сбыт, производство, снабжение в простейшем случае.

По третьей оси (в глубину) планирование может при необходимости разбиваться по отдельным проектам (например, в случае агрофирмы: молоко, картофель, свиноводство).

Финансовое планирование является в первую очередь сводным, поскольку в финансовых планах (бюджетах) рассчитываются объемы и графики необходимого финансирования всей деятельности фирмы, включающей в себя все проекты и все бизнес – процессы [4, с. 56]. Финансовое планирование может быть как долгосрочным, погодовым, так и краткосрочным, помесячным, вплоть до построения еженедельных БДДС при необходимости.

Попытка сразу построить Бюджет доходов и расходов удается преимущественно в малом бизнесе, если все предыдущие этапы планирования проводятся интуитивно, а объем и содержание планируемых статей доходов и расходов невелики и хорошо известны.

         Рис. 1. Многомерная структура планируемой на предприятии информации.

2. Прогнозная финансовая отчетность, анализ и использование

Основным результатом финансового планирования является формирование прогнозной финансовой отчетности (финансовых бюджетов):

-  прогнозного баланса (Бюджета по балансовому листу (ББЛ)),

- прогнозного отчета о прибылях и убытках (Бюджета прибылей и убытков (БПУ)),

- бюджета движения денежных средств.

БПУ является одной из форм бюджета доходов и расходов (БДР).

Наличие прогнозной финансовой отчетности позволяет провести анализ и диагностику прогнозного финансового состояния предприятия и скорректировать при необходимости текущие планы, если прогнозное состояние окажется неудовлетворительным [6, с 101].

По БДДС определяются прогнозные денежные потоки, размер и график дополнительно требуемого финансирования. Построение БПУ дает возможность определить прогнозируемую выручку, затраты, налоги, прибыль, рентабельность.

Наконец, анализ прогнозного баланса позволяет рассчитать ликвидность, плечо финансового рычага, размер собственных оборотных средств, и, исходя из этого, оценить удовлетворительность прогнозного баланса с различных точек зрения.

                                                        Рис. 2. Схема построения Основного бюджета

Основной (сводный) бюджет

Построить финансовые бюджеты достаточно легко, если менеджеры определились со стратегией предприятия, сформировали продуктово-ассортиментную программу и обоснованный план продаж. Определены также планируемые инвестиции и составлен бюджет инвестиций. Формируя далее бюджет производства и набор структурированных бюджетов затрат, необходимых для обеспечения производства и реализации товаров (услуг), финансовые аналитики имеют большую часть необходимых данных для построения финансовых бюджетов.

Такой комплекс операционных (производственных) и финансовых бюджетов называется Основной, или сводный, бюджет. Методика построения Основного бюджета и финансовых бюджетов в его рамках является весьма объемной и требует большого количества информации.

                     Рис. З. Схема действий при долгосрочном финансовом планировании

3. Прогнозный баланс

Прогнозный баланс, бюджет по балансовому листу - вид бюджета, предназначенный для планирования и контроля движения всех активов и пассивов компании. Входит в состав сводного бюджета (мастер бюджета). Форма бюджета в общем случае аналогична отчету о прибылях и убытках [6, с. 104]. Отличие от бухгалтерского баланса может заключаться в аналитике представления активов и пассивов, поскольку для его составления может использоваться управленческий план счетов, отличный от бухгалтерского.

Порядок составления. Прогнозный баланс составляется исходя из начального сальдо активов и пассивов, а также — планируемых оборотов активов (имущества и прав) и пассивов (обязательств) за плановый период. Движение активов определяется бюджетами (планами) инвестиций, закупок, затрат, бюджетом движения обязательств (в части дебиторской задолженности), бюджетом движения денежных средств, а также — бюджетом финансовых вложений. Движение пассивов — бюджетом движения обязательств (в части кредиторской задолженности), бюджетом финансирования. Изменение нераспределенной прибыли и собственных средств определяется итоговыми статьями бюджета доходов и расходов. Прогнозный баланс организации может корректироваться в рамках процедур корректировки бюджетов (например, при переходе от годового планирования к квартальному).

Использование. Прогнозный баланс может использоваться для контроля будущей финансовой устойчивости. Для этих целей на основании его данных рассчитываются финансовые коэффициенты: текущей и общей ликвидности и т. д. Прогнозный баланс также может применяться для установления целевых значений по отдельным статьям активов и пассивов, например: для определения максимального размера оборотных средств, дебиторской задолженности, целевого значения кредиторской задолженности.

4. Прогнозный отчёт о прибылях и убытках

Прогнозный отчёт о прибылях и убытках – документ, отражающий предполагаемые финансовые результаты (показатели прибыли), сложившиеся в результате следования конкретным экономическим решениям. При наличии альтернативных экономических решений целесообразна подготовка прогнозной отчётности для каждого из рассматриваемых вариантов. 

На первом этапе сотрудникам финансовой службы необходимо сформировать необходимую для осуществления прогнозирования информационную базу. Исходные данные для разработки прогноза отчёта о прибылях и убытках можно разделить на две группы: информацию, полученную из внешних источников, и внутреннюю информацию [8, с. 194]. 
Второй этап прогнозирования отчёта о прибылях и убытках связан с определением прогнозного объёма реализации в планируемом периоде. Следует отметить, что для определения планируемого объёма продаж целесообразно выявить все релевантные факторы. В число таких факторов следует включить долю рынка, которую компания рассчитывает занять в рассматриваемый период времени. Если компания не находится в стадии агрессивного роста, наиболее вероятный темп роста компании равен темпу роста рынка в целом. Затем этот прогноз корректируется с учетом таких факторов, как управленческие процессы, рекламная активность компании и конкурентов, изменения в ассортименте или технологии и т. д. В случае если компания развивается агрессивно, то рост, равный росту рынка, является пессимистическим прогнозом.

На третьем этапе подготовки прогнозной финансовой отчётности осуществляется детальный анализ каждой статьи будущего отчёта и определение наиболее вероятной динамики элементов отчётного документа. 
На данном этапе ведётся подсчёт таких статей отчёта о прибылях и убытках, как коммерческие и управленческие расходы; прочие доходы и расходы, включающие проценты к получению и проценты к уплате, прочие операционные доходы и расходы, внереализационные доходы и расходы; отложенные активы и обязательства; текущий налог на прибыль. 
Оценка расчётов коммерческих и управленческих расходов может быть совершенно точна, поскольку расходы данного вида не слишком чувствительны к изменениям в объёме продаж за краткосрочный период, особенно при сокращении последнего. Кроме того, прогнозирование и планирование отдельных статей отчётности возможно исходя из динамики одного показателя, наиболее полно характеризующего деятельность организации (как правило, таким показателем выступает объём реализации), либо исходя из индивидуальной динамики и взаимосвязей между ними. 
На четвёртом этапе происходит непосредственная подготовка предварительного отчёта о прибылях и убытках, его построение и оформление.