Анализ бюджетирования затрат на предприятии

           В условиях рыночной системы хозяйствования управление затратами на предприятии тесно связано с финансовым управлением. Это достигается бюджетированием затрат, т. е. построением на предприятии системы бюджетного планирования, контроля и анализа затрат и финансовых ресурсов. Внедрение бюджетирования ресурсов обеспечивает целый ряд преимуществ:

           - планирование бюджетов структурных  подразделений дает более точные  предполагаемые объемы и структуру  затрат;

           - утверждение месячных (квартальных, годовых) бюджетов предоставляет структурным подразделениям большую самостоятельность в расходовании фонда оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

            - упрощение системы контроля бюджетных средств позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени экономических служб предприятия; 
             - вводится более строгий режим экономии затрат и финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из экономического кризиса. 
            Система бюджетирования охватывает на предприятии как производственные подразделения, так и функциональные службы (отделы) и подразделения непромышленной группы.

            Бюджетирование затрат структурных  подразделений целесообразно в известных границах. Для производственных подразделений основного производства, деятельность которых зависит от объема производства и реализации продукции (работ, услуг) предприятия, есть смысл устанавливать бюджеты затрат на выполнение отдельных договоров (проектов). Утверждение общего бюджета затрат таким подразделениям оправдывает себя при стабильных условиях производства и реализации, каковые на практике наблюдаются достаточно редко. В условиях нестабильности объемов производства и реализации продукции производственным подразделениям основного производства лучше всего устанавливать расчетный норматив затрат на единицу объема производства продукции (работ, услуг). Можно нормировать как общий объем затрат на единицу продукции, так и затраты на использование отдельных видов ресурсов (на заработную плату, материальные затраты, на энергоресурсы и другие).[8, с.34]

          Как известно, управление затратами включает в себя: прогнозирование и планирование затрат, их организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование персонала, учет, анализ и контроль (мониторинг). Объектами управления при этом становятся места возникновения затрат (МВЗ), которые на практике ограничиваются рамками структурных подразделений предприятия (цехов). Определение цеха местом возникновения затрат позволяет сравнительно легко локализовать расходы предприятия и приблизить косвенно распределяемые затраты к произведенной в данном месте продукции (прямым).

          В настоящее время в процессе управления затратами важное место отводится бюджетированию. Функции бюджета состоят в следующем:

            - планирование операций, обеспечивающих  достижение целей организации;

•             - координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
•             - стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;
•              - контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
• контроль выполнения работ центрами ответственности и оценка их руководителей;
•             - средство обучения менеджеров.

            В сложившейся практике бюджетирование  также ограничивается рамками  структурных подразделений предприятия, в лучшем случае — направлениями затрат. Ответственность за перечень и сумму затрат возлагается на руководителей структурных подразделений предприятия — цехов, служб.

            По нашему мнению, данный подход  снижает эффективность применения  бюджетирования как инструмента управления финансами, ограничивает круг менеджеров предприятия, заинтересованных в эффективном расходовании средств, не позволяет разработать систему мотивации всех работников предприятия в снижении издержек.

            С другой стороны, укрупнение  МВЗ до уровня структурного подразделения предприятия не дает возможности подготовить базу нормативов расходов ресурсов на производство продукции по МВЗ.

           Особенность планирования и учета  затрат по МВЗ состоит в  том, что затраты в данном месте  являются для него прямыми. Таким образом, исчезает само понятие косвенных расходов и расширяется удельный вес прямых затрат в себестоимости продукции, что способствует более точному калькулированию.

Однако несмотря на то, что понятие «место возникновения затрат» не ново, отсутствует четко разработанная методика выделения мест возникновения затрат на действующем предприятии, а также методика планирования и учета затрат по местам их возникновения.

           В основе методики выделения  МВЗ лежит представление о  том, что целью хозяйственной деятельности предприятия является получение прибыли, которая является результатом сопоставления доходов и расходов, места возникновения которых могут быть четко определены и, что очень важно, закреплены в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Целью данной методики является определение доли затрат и доходов каждого подразделения (цеха, участка, службы) в общем результате работы предприятия.

            Работа по организации управленческого  учета по местам возникновения затрат включает в себя следующие этапы:

1.              -   Выделение МВЗ.
2.              - Классификацию МВЗ в подразделениях по отношению к процессу производства.
3.               - Разработку справочника шифров МВЗ.
4.               - Определение носителя затрат по каждому МВЗ.
5.               - Формирование перечня статей расходов.(см. Приложение 1.)

2.2. Условия функционирования  системы бюджетирования затрат  на предприятии.

          Функционирование системы бюджетирования предприятия невозможно без эффективно работающей системы бухгалтерского управленческого учета, поскольку, не имея точных данных об исполнении бюджета, невозможно осуществлять контроль деятельности подразделений и мотивацию персонала. То есть управленческий учет является информационной базой бюджетирования. Это достигается путем структуры объектов в модель бюджетирования, аналогичную по составу формируемых показателей управленческому учету. Поэтому бюджетным планированием должны быть охвачены все показатели деятельности предприятия: доходы, расходы, движение капитала, денежные потоки и т. д. Формирование плановых показателей по всем направлениям деятельности способствует созданию бюджета предприятия, детально раскрывающего структуру будущих показателей деятельности. Несоблюдение этих условий сделает управление воспроизводственной деятельностью неэффективной. Особенно четкая взаимосвязь типового подхода к организации бюджетирования и управленческого учета проявляется в том случае, когда бюджетные приоритеты задаются от сформированного на предварительной стадии планирования бюджета продаж и производства и воплощаются в операционных бюджетах затрат.[5, с.38]

           Информация о себестоимости продукции  или услуг является наиболее  значимой, а технологии управления  затратами - особо важной для «экономического здоровья» любого хозяйствующего субъекта. Кроме того, существует признанная истина: чем ниже средняя рентабельность производства в отрасли, тем более сложные, а значит, и более точные методы расчета себестоимости необходимо применять, а также использовать все более искусные методы управления затратами [4, с.87].

           В условиях расширения ассортимента  производимой продукции и услуг, роста удельного веса накладных  расходов все сложнее становится  использовать традиционные подходы и инструменты управления затратами предприятий. Традиционные методы уже не справляются со своими задачами и вырабатывают неточную информацию, на основе которой принимаются неэффективные управленческие решения. С этим возникает потребность в изменении методик планирования, учета, анализа и контроля затрат. Необходимо выработать принципиально новые алгоритмы формирования управленческой информации, особенно это касается данных о себестоимости производимой продукции или услуг.

           Существует одна достаточно серьезная проблема в традиционных системах учета затрат - это некорректное калькулирование себестоимости производимой продукции или услуг. Традиционный метод расчета себестоимости основывается на том, что все накладные расходы распределяются на объекты калькуляции пропорционально какому-либо одному фактору (заработной плате производственных рабочих, объему производства или продаж и др.) либо не относятся и вовсе на продукт и оплачиваются из валовой прибыли (система директ-костинг) [2, с.143].

            В современных условиях при совершенствовании технологического производства и автоматизации процессов доля прямых расходов снижается при структурном увеличении накладных расходов. Более того, в некоторых отраслях экономки доля прямых расходов традиционно низкая (банковская сфера, страхование). В этих условиях общепризнанный подход к оценке затрат производства может давать значительную погрешность в определении уровня себестоимости продукции или услуг и, соответственно, оказать негативное влияние на объективность принимаемых управленческих решений относительно рентабельности производства.

            В ситуации, когда доля накладных  расходов превышает долю прямых, наиболее подходящим методом  формирования себестоимости является  процессно-ориентированный подход. Данный подход был разработан в теории и практике профессорами Гарвардского университета Р. Купером и Р. Капланом в конце 80-х годов прошлого века. В настоящее время в Западных странах данный подход находит все большее распространение во всех отраслях экономики.

           Процессно-ориентированный подход  к управлению затратами предлагает  отойти от традиционного управления  тем, что тратится - к тому, что  делается, то есть сместить акценты  с управления ресурсами к управлению  операциями и процессами.

           Принцип данного подхода заключается  в углублении анализа причин  возникновения затрат: расходы появляются  потому, что предприятия выполняют  операции, а операции в свою  очередь имеют место, так как  предприятия производят продукцию  и услуги. Данный подход фактически переводит большую часть накладных расходов в разряд прямых.

          Если эффективность бюджетирования  зависит от адекватности системы  управленческого учета и правильности  получаемых данных, то выбор методики  учета затрат является особенно важным для эффективного управления расходами на базе бюджетирования. Бюджет, построенный на традиционном механизме калькуляции, может дать значительную погрешность в оценке себестоимости, а также при планировании потребности в производственных ресурсах.

           Решением данной проблемы может  быть объединение технологии  бюджетного управления затратами  с процессно-ориентированным подходом  к оценке затрат. На выходе  такого единства будет система  попроцессного бюджетирования, представляющая  собой технологию бюджетного управления, построенную на информационной базе процессно-ориентированного управленческого учета затрат.

          На основе изучения и обобщения  разработок в области бюджетирования, управленческого учета и процессно-ориентированного  метода предложена технология управления затратами на основе попроцессного бюджетирования. Технология бюджетирования, выполняющая функции планирования, контроля и мотивации, будучи дополненная современной методикой процессно-ориентированного учета затрат является новым инструментом контроля и планирования расходов.

            Целостность технологии бюджетирования  расходов и процессно-ориентированного  подхода к оценке затрат позволило  выработать методику управления  затратами, которое наиболее оптимальным  способом позволяет:

              - точно спланировать потребность  в ресурсах и затратах для  достижения планового уровня  деловой активности (объема производства  и продаж);

            - экономически обосновать плановые  затраты на производство и  сбыт продукции;

            - выявить резервы использования ресурсов;

            - эффективно контролировать выполнение  бюджета расходов и достижения  целевого финансового результата [6, с.76].

           Методика попроцессного бюджетирования  позволяет с максимальной точностью рассчитать потребность в ресурсах, а также путем сравнения с имеющимися ресурсами выявить области неэффективного их использования. При изменении планового объема производства и продаж данная методика позволяет правильно рассчитать потребность в ресурсах при новых внешних данных, реализуя при этом технологию «гибкого» бюджета.

           Так как, попроцессное бюджетирование  отличается от традиционного  только методикой формирования  плановых затрат, то данную технологию  достаточно просто объединить  с процедурами составления и анализа финансовых бюджетов (прогнозного баланса, бюджета капитальных вложений, бюджета движения денежных средств).

             Единственным недостатком данной  методики является ее организационная  сложность и непонятная потребителю  информация. Однако высокие затраты времени, человеческих и финансовых ресурсов неизбежно окупятся значительным повышением эффективности управления затратами, что приведет к снижению расходов и повышению рентабельности производства. Путем обучения персонала и методичной адаптации данной системы возможно эффективное внедрение данной методики в систему планирования и контроля затрат производства. Бюджетирование позволит вести эффективный контроль и мотивацию к достижению планового финансового результата.