Контрольная робота по «Бюджету»

          МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ,  МОЛОДІ ТА СПОРТУ

                         Черкаський державний бізнес – коледж

                          Кафедра економіки та підприємництва

 

 

 

 

                                           Контрольна робота

                                  З предмета: «Бюджетування»

 

 

 

 

 

                                                                            Виконала студентка 4 курсу

                                                                            Групи ЕПЗ – 11

                                                                            Володарська О.О.

                                                                            Перевірив викладач

                                                                            Кузнецова Н. Б.

                                                                           № залікової книжки 1029

 

 

 

 

 

 

 

 

                                        

                                          Черкаси – 2013

З М І С Т 

 

1. ТЕОРИТИЧНІ ПИТАННЯ

1.1 Фінансова модель бюджетування. Фактори, що обмежують і впливають на розвиток бізнесу.

1.2 Мотивація та стимулювання у процесі бюджетування

1.3 Графік документообігу при бюджетуванні

2. ПРАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧНІ ПИТАННЯ

 

1.1 Фінансова модель бюджетування. Фактори, що обмежують і впливають на розвиток бізнесу.

 

     Принципи одержання планової і фактичної інформації розрізняються, і компанія повинна мати чітко прописану методику отримання даної інформації. Також дуже важливим елементом фінансової моделі бюджетування є управлінська облікова політика компанії. Для того щоб користуватися управлінської звітністю бюджетної системи, необхідно розуміти, яким чином виходять дані, представлені у звітах. Причому потрібно знати не тільки методику розрахунку планових та фактичних цифр, але і розуміти самі принципи формування цих даних. Тобто знати, за якими правилами визнаються й оцінюються господарські операції, здійснювані в компанії, і те, як це відображається в управлінської звітності системи бюджетного управління.

     При розробці фінансової моделі бюджетування обов'язково потрібно враховувати основні обмежуючі фактори, що впливають на бізнес підприємства. Розрахунок бюджету підприємства повинен починатися з обліку обмежуючих факторів.

     Якщо, в першу чергу, розвиток бізнесу підприємства обмежує місткість ринку, то розрахунок бюджетів повинен починатися з бюджету продаж. 

     Якщо обмежуючим фактором є виробничі потужності, тобто склалася ситуація, при якій всі що виробляє підприємство, воно реалізує, і потужності завантажені на 100%, то розрахунок бюджетів слід починати з бюджету виробництва. 

     Якщо розвиток бізнесу, в першу чергу, обмежує недолік у сировині і матеріалах, тобто склалася ситуація, коли всі що виробляє підприємство, воно реалізує, але потужності недовантажені через брак сировини, то розрахунок бюджетів потрібно починати з бюджету постачання. 

     Точніше кажучи, сама послідовність консолідації бюджетів (рух інформації) компанії та наповнення їх цифрами може залишатися такою ж, але при цьому визначення самих значень статей бюджетів має йти саме від вузьких місць. У різних бізнес-напрямків підприємства можуть розрізнятися набори обмежуючих факторів. Крім того, в рамках кожного напрямку діяльності набір обмежуючих факторів може змінюватися протягом бюджетного періоду. Це може бути обумовлено, наприклад, сезонністю.                 Дуже важливо знати свої обмежуючі фактори і те, як вони змінюються протягом бюджетного періоду. Ще років п'ятнадцять тому майже у всіх підприємств (може бути, крім монополістів) основним обмежуючим фактор було саме продаж. Це пояснюється цілком логічно тим, що в радянський час практично не було ніякої потреби в маркетингових функціях, і у підприємств не було проблем зі збутом. Головне завдання полягало у виробництві, і дуже часто основним вузьким місцем було постачання. Зараз же не у всіх компаній основне вузьке місце - збут. Як сказав фінансовий директор однієї будівельної компанії: «У нас вузьким місцем може бути все що завгодно, тільки не збут. Гроші ми отримуємо ще задовго до того, як збудуємо об'єкт. Та до того ж є ще ціла черга людей, які готові віддати нам гроші, але ми не можемо їх всі освоїти, тому то потужностей не вистачає, то матеріалів, то людей, то машин, то проектної документації і т.д. » Звідси випливає, що, по-перше, фінансова модель бюджетування може будуватися окремо по кожному бізнес-напрямку, по-друге, інформаційне поле фінансової моделі бюджетування повинно змінюватися, якщо будуть з'являтися нові фактори або буде змінюватися ступінь впливу старих факторів на бюджетні показники.

     Отже, при розробці фінансової моделі бюджетування (і наступному складанні бюджетів з її використанням) потрібно навчитися визначати найбільш суттєво впливаючи обмежуючі фактори і вміти їх правильно враховувати. Тобто необхідно буде розробити модель планування при роботі в умовах обмеженості по тих чи інших напрямках. Ілюстративно і спрощено дану ситуацію для підприємства, що виробляє два види продукції (або підтримуючого два бізнес-напрямки), можна зобразити на малюнку 1, де представлена ​​лінійна модель підприємства. По осях координат відкладаються обсяги продажів продукції. Похилі лінії схематично зображують різні обмежувальні фактори.

 

Рис.1. «Приклад позиціонування компанії в системі з обмежуючими факторами»

 

 

     X1 і X2 - обсяги продажів по бізнес-напрямками № 1 і № 2, виражені в натуральних (або вартісних) показниках. На даний момент підприємство знаходиться в точці А, тобто за звітний період воно реалізувало продукції по бізнес-напрямку № 1 в обсязі X1A, а по бізнес-напрямку № 2 - в обсязі X2A. Якщо розширювати (збільшити обсяг продажів) бізнес-напрямок № 1, то в першу чергу обмежуючим фактором буде виробництво, потім ринок, а потім постачання. З малюнка 1 видно, що якщо розширювати бізнес-напрямок № 2, то в першу чергу обмежуючим фактором буде постачання, потім виробництво, а потім ринок.

     Якщо буде прийнято рішення потрапити в точку В (тобто довести обсяг продажів по першому бізнес-напрямку до X1B, а по другому - до X2B), то при цьому буде потрібно подолати всі три обмеження. Якщо ж необхідно буде потрапити в точку С (тобто довести обсяг продажів по першому бізнес-напрямку до X1C, а по другому - до X2C), то потрібно буде подолати лише два обмеження: ринок і виробництво. У якому напрямку буде розвиватися підприємство, залежить від його стратегії, але в той же час для того, щоб вибрати якийсь варіант стратегії, потрібно мати дані про фінансово-економічний стан компанії. А для цього потрібна фінансова модель компанії, яка дозволила б проводити варіантні розрахунки для проведення сценарного аналізу та прийняття остаточного варіанта стратегії, а потім і бюджетів компанії.

     Природно, що на практиці компанії стикаються з набагато більш складними ситуаціями, і облік обмежуючих факторів не можна так графічно представити, оскільки розмірність розв'язуваних задач, як правило, більше двох. До речі, свого часу (кілька десятків років тому) напрямок, пов'язаний з оптимізацією роботи компанії, було досить популярним. У науці навіть було виділено цілий напрям, яке називалося «Дослідження операцій».

     Таким чином, можна зробити висновок, що вузькі місця, з якими доводиться працювати компанії, значною мірою визначають складність фінансової моделі і те, яким чином вона може використовуватися в процесі бюджетного управління. Крім обмежуючих факторів фінансова модель, звичайно ж, залежить і від інших елементів (інформація, необхідна керівникам компанії для прийняття рішень, стратегія розвитку компанії, архітектура бюджетної системи компанії і т.д.). Але тим не менш, як показала практика, якщо не вести системну роботу з моніторингу та грамотному обліку обмежуючих факторів, то, на жаль, буде дуже складно на повну потужність використовувати всі ті бюджети, про які йде мова в Книзі 1 «Бюджетування як інструмент управління ». Тому при розгляді моделей бюджетів вузькі місця, так само як і інші елементи інформаційного поля, будуть постійно використовуватися. 

     Отже, розробка бюджетів, відповідно до фінансової моделлю бюджетування, повинна починатися з аналізу основних обмежуючих факторів. Розрахунок бюджетів компанії не завжди повинен починатися з планування бюджету продажів, як про це пишуть в більшості книг з фінансового планування. Розрахунок бюджетів йде від обмежуючих факторів (вузьких місць). Якщо підприємство продає все, що виробляє, і при цьому могло б продавати більше, то це значить, що першим обмежуючим фактором є виробництво і, відповідно, бюджети повинні розраховуватися від можливостей виробництва.

     Ще жодній компанії не вдавалося відразу «вгадати» всі фактори, які необхідно брати до уваги при підготовці бюджетів, щоб отримати дані з прийнятною точністю. На це може піти не менше року, тому компанії потрібно «прожити» в системі бюджетування протягом всього календарного року. До того ж у процесі впровадження системи бюджетування можуть виявитися нові фактори, що впливають на бюджетні показники компанії. Таким чином, потрібно буде налагодити регулярне виконання функцій з моніторингу обмежуючих факторів ( Табл. 1). Тільки така системна робота дозволить, з часом, істотно збільшити точність фінансової моделі бюджетування.

 

Таблиця 1. «Приклад обмежуючих факторів, що враховуються при складанні бюджетів»

№	Обмежуючі фактори	Короткий опис	Для розрахунку яких показників використовується
1	Маркетингові обмежуючі фактори
1.1	Ємність ринку	- фізичний обсяг споживання продукції в залежності від цін на продукцію	- Об’єми продаж

 

                                                                                           Продовження Таблиці 1.

		- Цінова політика по каналах збуту - Цінова політика по відношенню  до конкурента	- виручка від реалізації - валова рентабельність продаж
1.2	Ціна продукції
1.3	Асортиментне обмеження	-Частина клієнтів зацікавлені у виробнику, який може надати широкий асортимент -Доводиться продавати деякі види продукції
1.4	Фактичний продаж	Продаж попередніх періодів
1.5	Сезонність	Сезонні спади і підйоми продажів по кожному виду продукції
1.6	Реклама і стимулювання збуту	Маркетингові заходи	- маркетингові витрати - внесок маркетингових заходів вмаржинальний прибуток
1.7	Конкуренція	Основні конкуренти по кожному продукту та каналу збуту	- об’єми продаж - ціни - виручка від реалізації
2	Виробничі обмежуючі фактори
2.1	Виробничі потужності	Можливості виробництва	- об’єми виробництва - асортимент продукції
2.2	Якість продукції	Відповідність продукції заданим  стандартам	- виробничі витрати - рівень браку
3	Логістичні обмежуючі фактори
3.1	Терміни доставки	Частину матеріалів треба заказувати заздалегідь	- об’єми закупок - витрати на закупку - оборотність ДЗ / КЗ - оборотність запасів ТМЦ
3.2	Динаміка цін	Зміна цін та матеріалів
3.3	Залишки сировини і матеріалів	Залишки матеріалів можуть бути вироблені  або списані після виключення продукції з асортименту
3.4	Складські площі	Можливість формування запасів  ТМЦ	- об’єми закупок - об’єми виробництва - величина залишків ТМЦ

                                                                                           Продовження Таблиці 1.

3.5	Об’єми закупок партій матеріалів	- Транспортні витрати залежать  від обсягів і частоти закупівель - Мінімальні розміри партій, які  постачальники готові відвантажувати	- об’єми закупок - транспортні витрати
3.6	Транспортний парк	Необхідність заказу стороннього  транспорту
4	Фінансові обмежуючі фактори
4.1	Кредити	- Кредитна історія - Фінансовий стан - Залогова маса	- частка позикового капіталу - відсотки по кредитах - інвестиційні витрати
4.2	Податки	- Податкове законодавство - Схеми оптимізації оподаткування	- податки - штрафи - рівень ДЗ / КЗ
4.3	Макроекономічні показники	- Рівень інфляції  - Курс долара, євро	- загальна сума витрат - виручка від реалізації

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Мотивація та стимулювання у процесі бюджетування

 

     Однією з основних умов ефективної системи управління є наявність системи мотивації, що стимулює співробітників підприємства на досягнення стратегічних і тактичних цілей. Результати діяльності підприємства багато в чому залежать від ступеня зацікавленості співробітників в підвищенні ефективності праці та їх орієнтації на досягнення поставлених перед підрозділами цілей.

     Провідна роль у процесі мотивації належить належним потребам суб’єктів, які можна об’єднати в три групи:

- матеріальні;

- трудові;

- статусні.

     Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без задоволення матеріальних потреб, орієнтації на матеріальний інтерес працівників. Прагнення суб’єкту до поліпшення свого добробуту зумовлює необхідність збільшення трудового внеску, а отже, і збільшення кількості, якості та результативності праці. В сучасних умовах господарювання зростає роль нематеріальних мотивів, стимулів, а тому мотивація також може посилюватись під впливом чинників, пов’язаних із самою працею (зміст праці, відповідальність, успіх, підвищення статусу).

     Психологічним фактором, який здатний підвищити продуктивність праці є надання інформації про бюджети та фактичні результати фінансово-господарської діяльності всім працівникам, охоплених бюджетуванням.      Базовою теорією, на принципах якої будується процес бюджетування є мотиваційна теорія постанови цілей (Goal theory). Сутність даної теорії полягає в тому, що поведінка суб’єкта визначається тими цілями, які він перед собою поставив, так як саме для досягнення поставлених перед собою цілей він здійснює певні дії. В загальному вигляді базисна модель, яка описує процес постановки цілей, має такий вигляд – суб’єкт (сукупність суб’єктів) з врахуванням виховання, сформованого світогляду, емоційної реакції усвідомлює і оцінює події, які проходять навколо нього, на основі чого визначає цілі та здійснює відповідні дії, виконує певний обсяг роботи.