Новые методы составления бюджетов

В целом в результате операционной и внереализационной  деятельности в течение 2008-2010 гг. ОАО «Новохоперское АТП» выходило на положительный результат финансово-хозяйственной деятельности – чистую прибыль, хотя стоит отметить снижение ее величины с 33 тыс. руб. в 2008 г. до 2 тыс. руб. в 2010 г.

 

 

 

 

 

2 Понятие бюджета и бюджетирование

 

Бюджетирование представляет собой, с одной стороны, процесс  составления финансовых планов и  смет, а с другой - управленческую технологию, предназначенную для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

При постановке бюджетирования как процесса важно определить его  объект. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний или центров финансовой ответственности).

Основным объектом бюджетирования является бизнес. В качестве объекта  финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. Бюджетирование применимо ко множеству объектов различного уровня: компании или предприятию в целом; отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка); программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и так далее); отдельному контракту или проекту; специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат, венчурцентры и тому подобное).

Бюджетирование может  осуществляться также на различных  стадиях производства продукции (для  расчета внутренней себестоимости  изделия или полуфабриката по переделам).

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами.

В основу бюджетирования, прежде всего, положена разработка различных видов бюджетов (планов), являющихся одним из основных инструментов управления компанией.

Перед тем как ввести понятие бюджета, необходимо остановится  на проблемах терминологии. Обычно понятие « бюджет» мы связываем  с такими определениями, как государственный, федеральный, местный. В управленческом учете как самостоятельной подсистеме учета в западных странах термин « бюджет» используется в несколько ином смысле, который ближе к нашему термину « смета» (смета доходов и расходов).

Процесс составления бюджетов – один из важнейших в системе планирования и контроля в управленческом учете. Составление бюджета является процессом планирования.

Бюджеты представляют собой  ключевой инструмент системы управленческого  контроля. Практически все организации, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие организации в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность организации по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты. Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса бюджет не имеет стандартизированных, которые следует строго соблюдать. При разработке бюджетов необходимо учитывать принцип стандартизации бюджетных форм, с тем, чтобы форматы разрабатываемых бюджетов давали возможность консолидировать бюджеты и формировать на основе бюджетов по отдельным ЦФО сводного бюджета по всему предприятию.

Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затемняет значение и точность данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений, данных, принятых в документе.

Бюджет может не содержать одновременно данные и о доходах, и о расходах, то есть нет необходимости, чтобы они сбалансированы. Например, в бюджете закупок использования материалов представлены сведения только о планируемых расходах сырья и полуфабрикатов. Бюджет также может быть подготовлен целиком в неденежном (натуральном) выражении: в часах, единицах продукции, объемах услуг.

Таким образом, бюджет предприятия  или компании – это финансовый план, то есть выраженное в цифрах запланированное  на будущее финансовое состояние предприятия или компании, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование – это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации.

Главная цель бюджетирования – повышение эффективности хозяйственной  деятельности предприятия благодаря  целевой направленности всех событий, выявлению и минимизации рисков и негативных последствий, повышению управляемости бизнес-процессов предприятия и, как следствие, рост стоимости бизнеса.

В соответствии с этим назначение бюджетирования в самом  общем виде - это основа:

а) планирования деятельности и принятия управленческих решений;

б) оценка всех аспектов финансового состояния организации;

в) укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных единиц интересам организации (компании в целом и собственникам капитала).

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Говоря о назначении бюджетирования, необходимо понимать, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать собственные средства, собственный инструментарий.

Главным отличием бюджетирования от планирования является то, что для  планирования важнее сам процесс  планирования, чем результат, на который  этот процесс направлен. В процессе планирования на предприятии вырабатываются подходы и пути решения возникающих проблем и задач, оцениваются существующие риски. «Кроме того, планирование не учитывает различия темпов роста предприятия и цикличность на различных фазах его развития, не разделяет некоторые аспекты управления, такие как краткосрочный и долгосрочный, опирается на финансовые показатели».

Процесс бюджетирования направлен прежде всего на получение  результата, то есть достижение стратегических целей предприятия. Определение стратегических целей предприятия – начальный этап процесса бюджетирования деятельности предприятия. Причем цели должны четко сформулированными и реально достижимыми.

Сущностью бюджетирования является структурирование доходов  и расходов с четко определенными местами их возникновения и закрепление ответственных лиц за их движением.

Роль и место бюджетирования в общей системе финансовой деятельности предприятия достаточно полно характеризуются функциями бюджета предприятия.

Главное в бюджетировании - создать систему координат для бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время и каковы его перспективы на будущее, то есть создать основу для выработки и принятия управленческих решений в финансовой сфере

Для того чтобы система бюджетирования была действительно эффективна, должна быть выстроена система план-фактного анализа, при этом аналитические показатели план-фактного анализа должны быть взаимно сопоставимы. И если плановые данные берутся из системы бюджетирования, то источником фактических данных обычно является бухгалтерский (производственный) учет.

Таким образом, можно  сделать вывод, что с одной  стороны бюджетирование это прежде всего процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения обоснованности принимаемых управленческих решений.; термин «бюджет» означает финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным его частям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Методы составления и виды бюджетов

 

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты)

Генеральный бюджет состоит  из следующих частей:

а) финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);

б) операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

в) вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

г) дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные  бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные  и дополнительные) необходимы для  более точного определения целевых  показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного  уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные затраты  не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Бюджеты могут разрабатываться  на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).