Пути совершенствования бюджетов продаж и доходов с помощью системы управленческого учета и контроллинга

Введение

 

Развитие экономики  России в современных рыночных условиях сопровождается повышенной потребностью в информации определенного качества, которая должна отвечать таким критериям  как достоверность, полнота и своевременность. Удовлетворение потребности привело к выделению видов учета: финансового, управленческого и налогового. Изыскания в области каждого из них способствуют полноценному обеспечению хозяйствующих субъектов необходимой информацией для принятия экономически обоснованных управленческих решений. В производственной сфере все большее значение приобретает управленческий учет, поскольку в его функции входит аккумулирование информации не для представления отчетности широкого назначения, а для удовлетворения внутрихозяйственных потребностей.

Наиболее сложная часть управленческого учета - процесс бюджетирования. Широк разброс мнений экономистов, авторов научных и практических публикаций о взаимосвязи бюджетирования с системой управленческого учета. Еще дискутируются вопросы о том, какое место занимает данный элемент в системе управленческого учета, как соизмеряются его элементы с элементами бюджетирования, как меняются признаки классификации отдельных характеристик в зависимости от масштабов деятельности хозяйствующих субъектов и их организационной структуры.

Важность постановки бюджетирования деятельности на предприятиях, обоснование его места в учетной системе предприятий в целом и в системе управленческого учета в частности, недостаточная разработанность данной проблемы обусловили актуальность выбора данной темы, ее цель, задачи и содержание.

Цель данной курсовой работы – усовершенствование бюджетов продаж и доходов с помощью системы управленческого учета и контроллинга.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие  задачи:

– предложить рекомендации и способы по улучшению и доработке форм бюджетов;

– предоставить доработанные макеты бюджетов.

Первая глава  курсовой работы содержит в себе описание рекомендаций по усовершенствованию форм бюджетов и продуктового портфеля.

Во второй главе  предоставлены доработанные макеты бюджетов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Пути совершенствования  бюджетов продаж и доходов  с помощью системы управленческого  учета и контроллинга

 

Стремление  работать с максимальной экономической  отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, важными компонентами которых являются управленческий учет и бюджетирование.

Управленческий  учет - это определенным образом  упорядоченная и подчиненная  внутреннему регламенту корпорации система процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки информации о затратах и результатах хозяйственной деятельности организации в разрезе определенных сегментов деятельности, а также передачи этой информации топ-менеджерам, осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения.

Система управленческого  учета в каждой отдельной корпорации уникальна, так как она "привязана" к ее специфическим особенностям. В то же время существуют общие  для всех рыночных субъектов вопросы методологии организации управленческого учета, одним из которых является постановка бюджетирования.

Бюджетирование - это система планирования, учета  и контроля ресурсов и результатов  деятельности коммерческой организации  по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами. Бюджетирование - процесс коллективный, позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели.

Бюджет предприятия  представляет собой систему взаимосвязанных  бюджетов и описывает в структурированной  форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных  операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов.

Система операционных бюджетов включает: продуктовый бюджет, бюджет продаж, бюджет запасов готовой  продукции, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), бюджет прямых производственных (операционных) затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет себестоимости реализованной продукции, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов, включающую прогноз отчета о прибылях и убытках, бюджет движения денежных средств, прогнозный бухгалтерский баланс.

Помимо операционных и финансовых бюджетов в компании могут использоваться вспомогательные бюджеты и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов, например, налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Точкой отсчета процесса бюджетирования является составление бюджета продаж и бюджета производства. Системообразующим звеном данных бюджетов является ассортиментная программа (или продуктовый бюджет). Рассмотрим этот вопрос подробнее, так как планирование продуктовых программ является одной из наиболее трудоемких функций управленческого учета.

Формирование  продуктового бюджета включает ряд  процедур:

1. Разработку  альтернативных продуктовых бюджетов (комбинаций видов изделий и  объемов их производства) с учетом  дополнительных условий:

- в сфере  производства - необходимый и располагаемый  фонд времени по каждому производственному  процессу и виду производственного  оборудования;

- в сфере  материально-технического обеспечения  - максимально и минимально необходимые  объемы запасов по видам сырья и материалов, потребление сырья и материалов по видам продукции.

2. Анализ и  оценку альтернатив в зависимости  от различных условий принятия  решений:

- при отсутствии  так называемых "узких мест" (ограничений) критерием является  рентабельность продукции (или маржинальный доход по каждому виду продукции). В этом случае осуществляется ранговый анализ ассортимента по каждой альтернативе;

- при наличии  одного "узкого места" критерием  является маржинальная прибыль  на единицу "узкого места", или удельная маржинальная прибыль по продукту;

- при наличии  нескольких "узких мест" критерием  является маржинальная прибыль  за период (в расчетах используются  методы имитационного моделирования  и линейного программирования).

3. Выбор оптимальной  продуктовой программы.

Рассмотрим  процедуры анализа и оценки ассортиментных альтернатив в зависимости от различных условий принятия решений. Начнем с формирования и анализа ассортимента в условиях отсутствия на предприятии "узких мест".

Когда на предприятии  нет так называемых "узких мест", или разнообразных ограничений производства и продаж, оптимальную продуктовую программу определяют только с точки зрения возможностей сбыта (при этом обязательным условием включения продукции в ассортимент является положительная маржинальная прибыль по каждому продукту, т.е. разница между предполагаемой выручкой от продажи продукции определенного вида и переменными затратами на производство данной продукции). В целях оптимизации структуры ассортимента можно использовать метод анализа категорий.

В процессе анализа  категорий для каждого вида изделия  выявляют удельный вес выпуска в  общем объеме, рентабельность (в  процедурах рангового анализа могут  быть использованы и величины маржинальной прибыли), категорию выпуска по удельному  весу (наибольшему значению удельного веса присваивается категория 1), категорию по рентабельности (наибольшему значению рентабельности присваивается категория 1), разницу категорий по удельному весу выпуска и рентабельности.

Небольшая разница  категорий свидетельствует об экономически рациональной структуре ассортимента. Если категория по выпуску продукта существенно больше категории по его рентабельности, т.е. если продукт, имеющий низкую рентабельность, выпускается в большом объеме, то целесообразно при наличии устойчивого спроса снизить себестоимость или заменить изделие новым, более высокого качества и более рентабельным или при наличии тенденции к снижению спроса уменьшить объем выпуска.

 Если категория по выпуску существенно ниже категории по рентабельности, т.е. если изделие, имеющее высокую рентабельность, выпускается в малых объемах, то при наличии устойчивого спроса целесообразно увеличить объем и, возможно, снизить цену в интересах повышения спроса.

Формирование  и анализ ассортимента при наличии на предприятии одного "узкого места".  Определение оптимальной структуры ассортимента происходит в два последовательных этапа:

- на первом этапе рассчитывают ожидаемую удельную маржинальную прибыль по всем продуктам, и продукты с отрицательной маржинальной прибылью исключаются из дальнейшего рассмотрения. Изделия, которых не касается проблема "узких мест", могут сразу же включаться в ассортимент.

- на втором этапе на базе возможного объема сбыта исчисляют объем производства остальных продуктов так, чтобы обусловленные "узким местом" производства или снабжения потери величины маржинальной прибыли были минимальными. Критерием принятия решения может быть удельная маржинальная прибыль (маржинальная прибыль по единице каждого продукта на каждую единицу "узкого места"), т.е. величина маржинальной прибыли по единице продукта, приходящейся на единицу "узкого места" (например, машино-час, трудочас, количество материала) производственного подразделения или вида сырья.

Для определения оптимальной структуры ассортиментной программы продукты ранжируют по убывающей величине их удельной маржинальной прибыли. Таким образом, формируется ранжированный перечень, который позволяет оценить предпочтительность отдельных видов продуктов с точки зрения максимизации прибыли в "узких местах". В такой ранжированной последовательности, умножая максимальный объем сбыта каждого продукта на соответствующую величину использования "узкого места", рассчитывают его загрузку отдельными продуктами до тех пор, пока не будет достигнут предел мощности "узкого места".

Если же отдельные  виды продуктов должны быть обязательно  произведены в определенном количестве (в рамках контрактов, для сохранения рыночной доли и т.д.), в ассортимент  сначала включают именно эти продукты. Представим, что менеджмент предприятия собирается расширять производство. Необходимо рассчитать, какой из продуктов выгоднее включить в номенклатуру производства (продукт 2 или продукт 3). При этом существует узкое место – время работы оборудования – предполагается что новый продукт будет производится на имеющемся оборудовании. Пример расчета удельной маржинальной прибыли по трем продуктам на единицу времени ("узкое место" - ограниченное время работы станка) представлен в таблице 1.1.

Как мы видим  из расчетов выгоднее в первую очередь включить в производство продукт 3, так как его маржинальная прибыль на единицу времени выше, чем у продукта 2(8,6 против 5,4). Несмотря на то что, маржинальная прибыль у продукта 2 составляет 65 рублей против 60 рублей у продукта 3, продукт 3 намного быстрее производить – 7 минут против 12 у продукта 2.

Таблица 1.1

Пример формирования ассортиментной программы из трех продуктов при наличии на предприятии одного "узкого места"

 

Показатели	Продукт 1	Продукт 2	Продукт 3
Цена продажи  единицы продукта, руб.	175	200	150
Переменные  издержки производства единицы продукта , руб.	101	135	90
Маржинальная  прибыль, руб.	74	65	60
Время производства одного продукта («узкое место»), мин	10	12	7
Маржинальная прибыль продукта на единицу времени, руб./мин	7,4	5,4	8,6
Последовательность  включения в ассортимент (приоритетность)	1	3	2

 

Формирование и анализ ассортимента при наличии на предприятии нескольких "узких мест". Если при планировании ассортимента необходимо учитывать наличие нескольких "узких мест", удельная маржинальная прибыль, определяемая изолированно по отдельным из них, не может служить основой принятия решений, поскольку тогда невозможно в целом однозначно проранжировать продукты по критерию прибыльности. Отдельные виды продуктов могут быть проранжированы только как более или менее предпочтительные в зависимости от того, какое "узкое место" в данный момент рассматривается. Системная же оптимизация ассортимента при наличии на предприятии нескольких "узких мест" достигается при помощи аналитических моделей принятия решений, главным образом, с использованием методов линейного программирования или же при помощи имитационного моделирования на простых аналитических моделях (расчеты балансов мощностей, матричных моделей).