Цепочки создания ценностей

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

 «Владимирский государственный  университет 

имени Александра Григорьевича и Николая  Григорьевича Столетовых»

 

 

Кафедра автоматизации технологических  процессов

 

 

 

 

Реферат

по дисциплине «Бизнес-процессы предприятия»

на тему: «Цепочки создания ценностей»

 

 

 

 

Выполнил:   

студент гр. Ама-111 

А.А.Круглов                                                            

Проверил:   

профессор д.т.н.  

В.Ф. Коростелёв  

 

 

 

 

 

 

Владимир 2012

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Особенности применения процессного подхода 4

2. Разработка схемы цепочки создания ценности 8

Заключение 13

Список используемой литературы 14

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Обоснование рациональности применения процессного подхода  в управлении предприятием для эффективного управления бизнес-процессами и их оптимизации с целью минимизации  людских, материальных и финансовых затрат в процессе работы предприятия, повышения конкурентоспособности продукции, повышения потенциала фирмы. 

В условиях недостаточной  конкурентоспособности предприятий  РФ на мировом рынке применение процессного  подхода в управлении организацией является актуальным и перспективным направлением выхода из сложившейся ситуации. 

Цель любой предпринимательской  деятельности – получение прибыли. В условиях рыночной экономики предприятие  должно постоянно повышать свой потенциал  – предполагаемый уровень получения  прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности  предприятия является интегральным показателем его потенциала. Повышение  потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия: повышения качества, снижения себестоимости продукции, выполнение заказов в запланированные сроки и т. д. 

Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, на самом деле не нов. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT. 

Совершенствование деятельности предприятия может осуществляться за счет применения процессного подхода к его управлению, что позволяет: 

- составить перечень основных  бизнес-процессов и на основании  полученных данных сделать выводы  о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д.; 

- определить недостающие  и дублирующиеся бизнес-процессы  и внести соответствующие коррективы; 

- определить перечень  функций каждого подразделения  предприятия; 

- установить взаимосвязи  подразделений и выполняемых  в них функций. 

 

1. Особенности применения процессного подхода

 

 

Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в международных  стандартах ИСО серии 9000:2000.

Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих  видов деятельности, которая преобразует  входы в выходы (ИСО 9000 2000). Выход  процесса (продукт) обладает ценностью  для потребителя. Когда говорят  о процессном подходе, имеют в  виду прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в  него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих  уровней или функцией) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных  и позволяющих исключить многие ошибки.

Ниже представлены некоторые  типичные ситуации в компании, когда  процессный подход может быть использован  как средство улучшения деятельности.

Вариант 1. У организации  дела идут достаточно хорошо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для существования  организации, начинают искать способы  повышения эффективности организации  путем оптимизации бизнес-процессов.

Вариант 2. Рыночная конъюнктура  складывается для организации очень  удачно, но скорость роста размеров и бизнеса организации опережает  скорость развития системы управления, и собственники, озабоченные потерей  управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под контролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов  организации[1].

Как правило, собственники и  руководители ожидают от применения процессного подхода к управлению решения следующих основных проблем:

- снижение издержек;

- повышение рентабельности;

- повышение управляемости  (улучшение системы отчетности  компании, создание прозрачной системы  управления, ускорение процедур  принятия управленческих решений);

- снижение влияния человеческого  фактора при управлении компанией. 

В некоторых случаях руководители создают у себя рабочие группы (проектные группы) из наиболее квалифицированных  специалистов для решения своих  проблем. В поисках правильного  решения руководители и рабочая  группа начинают производить перестановки в оргструктуре компании, переподчинять  отделы и подразделения. Со стороны  эта деятельность часто напоминает попытку добиться слаженной игры оркестра путем пересаживания музыкантов.

Большинству компаний не удается  добиться серьезных долгосрочных результатов  путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда  исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к  профессиональным консультантам. Руководство  и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в  этом вопросе. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто  носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия  следует освоить методики процессного  управления самостоятельно и при  осуществлении изменений в организации  опираться преимущественно на собственные  силы[2].

Довольно часто руководители компаний пытаются построить правильную систему управления в одном, отдельно взятом пилотном процессе, описание и  улучшение которого поручается внешнему консультанту.

Однако опыт показывает, что такой поход заведомо обречен  на провал, поскольку любая организация  представляет собой сложную систему  взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может  устранить системных проблем  в управлении всей организацией. При  выстраивании системы управления и  взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с  другими. При одностороннем описании взаимодействия возможны следующие  ситуации:

Появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руководитель пилотного  процесса добивается регламентации  и последующего выполнения совместных работ с точки зрения выгоды и  преимуществ своего процесса, а не всей организации.

Отсутствие необходимого опыта в создании системы регламентации  деятельности со стороны руководителей  и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласованную  и утвержденную документацию придется корректировать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться  документация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным.

Создание системы процессного  управления подразумевает создание системы планирования показателей  процессов сверху вниз и системы  управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно  только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.

Проблема информированности  руководителей среднего и нижнего  уровня о планах высшего руководства  и собственников бизнеса находится  на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается  установить такие планы, которые  он заведомо способен выполнить[3].

В основу концепции процессного  похода к управлению положены:

1. Принципы построения  систем менеджмента качества, предложенные  в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;

2. Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который  часто называют циклом Деминга; 

3. Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном  и Капланом;

4. Принципы управления  проектами, так как любые изменения  в организациях, в том числе  и внедрение процессного подхода,  выполняются как проект;

5. Лучший мировой опыт  в области построения систем  менеджмента и улучшения деятельности  организаций[4].

В основе процессного подхода  к управлению организацией лежит  выделение в организации бизнес-процессов  и управление этими бизнес-процессами.

Для всех типов организаций  самой актуальной задачей является построение эффективной системы  менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и  достижение успеха во внешней среде.

Процессный подход, не разрушая полностью функциональный менеджмент, позволяет соединить цепочки процессов, выбросить лишние цепочки и исключить дублирующие процессы, запараллелить те процессы, которые можно и нужно осуществлять параллельно.

Для освоения на предприятиях процессного подхода можно и нужно должным образом использовать опыт, накопленный в военных отраслях промышленности, где в соответствии с механизмом военной приемки представители заказчика (а не государственные чиновники) сопровождают разработку и изготовление изделия с первого до последнего шага. Однако использования опыта военной приемки явно недостаточно для необходимого обновления промышленности. Ведь процессный подход, свойственный военной приемке, навязывается заказчиком, а должен стать результатом реализации внутренней потребности компании повысить эффективность своей деятельности. Поэтому для предприятий и организаций более актуален сейчас реинжиниринг - перепроектирование используемых процессов[8].

В некотором смысле понимание процессов близко к представлению об алгоритмах. Дело в том, что в жизни организаций все большую роль играют информационные технологии (ИТ). А ИТ не понимают иного языка, кроме языка алгоритмов. Во многих сферах человеческой деятельности ИТ — необходимое условие обеспечения конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации вполне уместно. Таким образом, речь идет о феномене процессного мышления, т.е. такого взгляда на мир, который превращает все видимое в этом мире в процессы.

Проблемы можно выявить, если оценивать функционирование процессов  по двум критериям. 

1. С точки зрения потребителя  (измерение результативности), что  позволяет выяснить наличие и  содержание проблем, касающихся  полученных ими продукции или  услуг. 

2. Стоимостной аспект  функционирования (измерение эффективности)  позволяет оценить производственные  затраты на ключевые процессы. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) — лучший для этого  метод. Принципы ФСА просты: продукция  и услуги производятся в процессе  производственной деятельности, на  ее осуществление необходимы  ресурсы, а потребление ресурсов  порождает необходимость затрат. Определив затраты, возникающие  в результате потребляющей ресурсы  деятельности, можно оценить эти  затраты с точки зрения как  продукции, так и процесса.

 

2. Разработка  схемы цепочки создания ценности

 

 

Цепочки создания ценности, несомненно, являются основой для анализа  и оптимизации любого существующего и разработки нового бизнеса. Важность рассмотрения цепочек ценности для повышения конкурентоспособности изложена в фундаментальных трудах Майкла Портера. Однако он мало касался методических аспектов описания схем цепочек ценности. Проанализировав различные подходы к построению моделей бизнеса компаний на верхнем уровне, можно предложить другой метод описания бизнесов при помощи схем цепочек создания ценности.

Выявление цепочек создания ценностей — первый шаг в стратегии  предприятия. Такая цепочка состоит  из ключевых действий, необходимых  для продвижений продукции или  услуги от первоначальной идеи до поступления  к конечному потребителю ценность может быть определена только конечным потребителем и имеет значение применительно  к конкретной продукции или услуге. Информации о продукте или услуге может быть объединена с информацией  о ценности, определенной потребителем, чтобы разработать предложение  по создана о ценности. В этом документе описаны возможные  выгоды для потребителей, совмещенные  с такой ценовой политикой, которая, с одной стороны, будет привлекательна для потребителей, а с другой —  обеспечит достижение финансовых целей  предприятия. Подобный документ необходим  для оценки вклада в создаваемые  ценности соответствующих производственных процессов и выявления связи  ценности с различными внутренними  структурами, системами и характеристиками.