Инновационные подходы в исследовании организации

Этапы организационного развития.

В современной теории и практике менеджмента существует концепция "самообучающейся (саморегулирующейся, адаптивной) организации", согласно которой компания, которая хочет сохранить свою конкурентоспособность в долгосрочном плане, должна своевременно и адекватно реагировать на изменения внешнего окружения

Организация бизнес-компании в виде caморегулируемой системы, своевременно реагирующей на требования рынка, появление новых технологий, изменения нормативной и законодательной базы, является важным фактором ее "выживания" в конкурентной экономической среде.

Особенно актуальны  эти требования для диверсифицированных интегрированных бизнес-структур, которые работают в различных отраслях, на нескольких рынках, с несколькими продуктами.

Модель организации  как "открытой системы" подразумевает  равновесие между организацией и ее внешним окружением. Поскольку внешняя среда постоянно меняется, организация вынуждена следить за этими изменениями и своевременно на них реагировать.

Для организационной  адаптации компаний часто используют интуитивные или эвристические методы, среди которых:

-   метод проб и ошибок, предлагающий поиск эффективного решения путем 
случайного перебора нескольких возможных;

-   метод поиска решений, основанный на игнорировании проблемы, предлагающий отказ от каких-либо изменений до первого сбоя системы;

-   метод равнения на лидера, рассчитанный на заимствование решений, найденных другой компанией - лидером рынка;

-   метод абсолютизации опыта и интуиции руководителя предприятия.

Такой подход к реорганизации  бизнеса зачастую обусловлен стремлением уменьшить затраты за счет сокращения любых дополнительных исследований или работ. Однако в конечном итоге это приводит к многократному увеличению расходов.

Организационные изменения  предпринимательской структуры  в условиях динамичного внешнего окружения представляют собой сложный процесс, который требует учета многих внутренних и внешних факторов.

Одни лишь рациональные методы и модели (так же, как и  чисто интуитивные) не описывают  адекватно те процессы, посредством  которых реально формируются  и осуществляются стратегии сложных  изменений.

Успех сложных, затрагивающих  всю организацию изменений зависит  не только от правильно сформулированной задачи изменений, но и от процесса их осуществления.

Одним из современных  подходов к управлению сложными изменениями  на корпоративном уровне является "организационное развитие (ОР)"

Данный термин имеет  широкое толкование. В зарубежной литературе под ним понимается скорее философская концепция ("школа  мышления"), чем конкретный набор методов, технологий и техник изменений.

ОР - это широкая философская концепция и методология внутрифирменных изменений, базирующаяся на рассмотрении организации как "открытой системы".

Идеи "организационного развития" получили широкое распространение  в зарубежной практике реорганизации  корпораций в 60-е годы.

Организационное развитие имеет следующие отличительные  особенности:

ОР - это всеобъемлющая, последовательная и многоуровневая стратегия, нацеленная на средне- и  долгосрочные перспективы и использующая различные методы, в том числе:

-   методы поведенческих наук;

-   рациональные и интуитивные методы;

-   ориентацию в большей степени на процесс, чем на цель;

-   подходы, основанные на максимальном участии персонала развивающейся корпорации.

Для ОР характерно:

-   ориентация на средне- и долгосрочные перспективы;

-   использование выводов и методов поведенческих наук (психологии, социологии, антропологии, психологии и т. д.);

-   ориентация на процесс изменения (внедрение методологии изменения);

-   ориентация на активное вовлечение персонала в процесс;

-   привлечение   внешнего   или   внутреннего   фасилитатора,   который   должен быть внешним по отношению к изменяемой системе, обладать необходимыми навыками и личностными качествами;

-   применение разнообразных методов.

ОР может  помочь:

-   внедрить в организацию систему стратегического управления;

-   осуществить менее глубокие изменения в организации, например внедрение новых технологий, методов работы, изменение структуры и культуры;

-   трансформировать организацию в "самообучающую организацию".

ОР базируется на концепции "трех состояний":

1. Будущее состояние  (где организация хотела бы  находиться).

2. Настоящее состояние  (где организация находится сейчас).

3. Переходное состояние  (от настоящего к будущему).

ОР состоит  из семи этапов:

1. Определение миссии  организации.

2. Оценка внешних  и внутренних условий.

3. Сбор данных.

4. Обеспечение вовлеченности  персонала в процесс перехода.

5. Постановка целей  изменения.

6. Осуществление  изменений и развивающие мероприятия.

7. Оценка и закрепление  изменений.

В каждом из трех фундаментальных  состояний организации можно  выделить определенные этапы.

Процесс ОР формально начинается с разработки и определения "желаемого образа, видения или миссии организации" (состояние "Как должно быть").

На 1-м  этапе устанавливают миссию организации, формулируют ее назначение, дают общие формулировки как качественных характеристик организации (например, корпоративные ценности и идеалы), так и некоторых количественных оценок деятельности (например, доли рынка, уровень деловой активности и т. д.).

На 2-м  и 3-м этапах разрабатываются алгоритмы оценки внешних и внутренних сред организации. Производятся диагностика текущего состояния (состояние "Как есть") организации, систематический и последовательный сбор и анализ информации о ее внешнем окружении и внутренней среде (например, STEEP-, SWOT-анализ и т. д.). Особое внимание уделяется изучению внутренней ситуации в организации:

-   обеспеченность и качество управления ресурсами (материально-техническими, людскими, финансовыми и т. д.);

-   финансово-экономические аспекты текущей деятельности и их потенциал;

-   структуры, качество выполнения бизнес-процессов и уровень их организации;

-   культурные  ценности, социально-психологическая  обстановка  в организации, степень готовности персонала к изменениям

Основная идея 4-го этапа - "обеспечение вовлеченности персонала в процесс перехода", поскольку эффективное изменение возможно лишь тогда, когда в процесс изменения активно вовлечены его непосредственные участники.

При реализации 5-го этапа - "Постановка целей изменений" - следует осуществить выбор уровня требуемого вмешательства. Для этого может оказаться полезной матрица Дерека  Пью "Выбор уместных мероприятий ОР", вариант которой приведен в таблице.

Важно отметить, что  под "уровнем" здесь подразумевается  уровень анализа, а не уровень  в организации.

На 6-м этапе - "Осуществление изменений и развивающие мероприятия" -возможно использование различных процедур в зависимости от уровня. Различают четыре уровня:

-   индивидуальный;

-   групповой;

-   межгрупповой;

-   организационный.

На индивидуальном уровне: наставничество и индивидуальные консультации, осуществляемые (фасилитатором и/или членами команды, которые помогают сотрудникам:

-   определить цели обучения;

-   узнать, как оценивают их поведение другие; изучить новые модели поведения;

-   провести анализ ролей, предполагающий "проигрывание" ситуаций, при которых индивидуум оказывается "в чужой шкуре";

-   планировать карьеру, продумывать направления своего служебного, личностного и, возможно, духовного роста.

На групповом  уровне:

-   использование так называемого "процессного консультирования", базирующегося на предположении, что люди склонны реализовывать скорее свои собственные идеи, чем идеи, поступившие извне. Его целью является создание таких условий, при которых процесс выработки решений и достижения консенсуса происходит максимально эффективно;

-   мероприятия по построению эффективной команды.

На межгрупповом уровне:

-   межгрупповое конфронтационное совещание, нацеленное на достижение большего взаимопонимания посредством обмена информацией, конструктивной критики;

-   согласование ролей - техника проведения переговоров, при которой стороны идут на взаимные уступки в письменной форме.

На организационном  уровне:

-   обследование с обратной связью, предполагающее сбор информации посредством анкетирования, интервьюирования и т. д.;

-   "организационное зеркало" - процедура, проводимая с целью повышения эффективности межгрупповой работы, при которой группа получает от представителей других групп той же организации информацию о том, как она воспринимается и оценивается ими.

На  7-м этапе "Оценка и закрепление изменений" применяют следующие методы:

-          обследование или аудит культуры организации на базе анонимного анкетирования;

-          интервью с отдельными лицами или фокус-группами с целью выявления  изменений в восприятии картины мира и организационных ценностей у отдельных индивидуумов;

-          отчеты наблюдателей (например, внешних экспертов) о том, как в действительности изменилось поведение и установки на низовом уровне организации, с целью повышения достоверности результатов анализа осуществленных изменений.

Наиболее сложной  управленческой задачей, с которой  сталкиваются лидеры изменений, является установление в организации баланса между двумя ее компонентами: иерархичностью и степенью делегирования полномочий.

Иерархичность снижает мобильность организации. С другой стороны, она делает организацию более управляемой "сверху".

Адекватная система делегирования полномочий повышает мобильность организации и в конечном счете эффективность ее функционирования. Основная проблема здесь - выбор оптимального баланса, и главное -осуществление процесса перехода от иерархической организации к системе делегирования полномочий.

Для того чтобы определить, окажется ли данный подход полезным в  конкретном случае, необходимо понять, разделяет ли лидер изменения  его основополагающие предположения.

Предположения относительно лиц:

В общем случае люди имеют потребности в личном росте  и развитии. Эти потребности с  большей вероятностью могут быть удовлетворены в обстановке взаимной поддержки и "бросающих вызов" задач. Потенциал многих работников не используется полностью, а они способны принять большую ответственность и внести более существенный вклад в решение задач организации, чем это допускается. Таким образом, организация работы, управленческие предположения и другие факторы часто демотивируют людей в организациях.

Предположения относительно людей в группах:

Группы имеют  важное значение для людей, и большинство из них удовлетворяет свои потребности в группах, особенно в рабочих. Рабочая группа состоит из равных по положению сотрудников и начальника и оказывает сильное влияние на каждого члена группы. Рабочие группы как таковые нейтральны, однако в зависимости от своей природы они могут либо приносить пользу, либо наносить вред организации.

Рабочие группы могут  преуспеть в удовлетворении индивидуальных потребностей и требований организации  в результате совместной работы в  духе сотрудничества.

Для того чтобы группа могла эффективно работать, формальному  лидеру не следует осуществлять функции  лидерства постоянно и при  любых обстоятельствах. Эффективность может увеличиться, если члены группы будут помогать друг другу.

Предположения относительно людей в организациях:

Многие люди руководствуются  собственными чувствами и установками, которые оказывают влияние на их поведение, однако для организационной культуры характерна тенденция к подавлению выражения этих чувств и установок. Это неблагоприятно сказывается на разрешении проблем, получении удовлетворения от работы и личном росте.

В большинстве организаций  уровень межличностной поддержки, доверия и сотрудничества намного  ниже, чем это желательно и необходимо. Несмотря  на  приемлемость стратегии  типа  "победа -  поражение",  многие ситуации подобного типа оказываются дисфункциональными не только для служащих, но и для организации в целом.