Контрольная работа по деловым коммуникациям

разработка мероприятий для реализации указанных задач (разработка программы работы, плана по отдельным элементам беседы) и др.

3. Аргументация

1. Оперировать простыми, ясными, точными и убедительными понятиями.

2. Способ и темп аргументации  должны соответствовать особенностям  темперамента собеседника.

3. Вести аргументацию  корректно по отношению к собеседнику, т.к. это, особенно при длительных  контактах, окажется для вас же  намного выгоднее:

всегда открыто признавать правоту собеседника, когда он прав, даже если это может иметь для вас неблагоприятные последствия;

продолжать оперировать можно только теми аргументами, которые приняты собеседниками;

избегать пустых фраз.

4. Приспособить аргументы к личности вашего собеседника:

направлять аргументацию на цели и мотивы собеседника;

избегать простого перечисления фактов;

употреблять терминологию, понятную вашему собеседнику.

5. Избегать неделовых  выражений и формулировок, затрудняющих  аргументирование и понимание.

6. Попытаться как можно  нагляднее изложить собеседнику  свои доказательства, идеи и соображения.

Дня построения аргументации в нашем арсенале имеются 12 риторических методов аргументирования:

Фундаментальный метод. Представляет собой прямое обращение к собеседнику.

Метод противоречия. Основан на выявлении противоречий в аргументации против.

Метод «извлечение выводов». Основывается на точной аргументации, которая постепенно, посредством частых выводов приведет вас к желаемому выводу.

Метод сравнения.

Метод «да..., но».

Метод «кусков». Состоит в расчленении выступления таким образом, чтобы были ясно различимы отдельные части: «это точно», «об этом существуют различные точки зрения».

Метод «бумеранга».

Метод игнорирования.

Метод потенцирования. Собеседник в соответствии со своими интересами смещает акцент, выдвигает на первый план то, что его устраивает.

Метод «выведения». Основывается на постепенном субъективном изменении существа дела.

Метод опроса. Основан на том, что вопросы задаются заранее.

Метод видимой поддержки.

Двенадцать спекулятивных методов аргументации:

Техника преувеличения.

Техника анекдота.

Техника использования авторитета.

Техника дискредитации собеседника. Основывается на правиле: если я не смогу опровергнуть существо вопроса, тогда по меньшей мере нужно поставить под сомнение личность собеседника.

Техника изоляции основана на «выдергивании» отдельных фраз из выступления, их изоляции и преподнесении в урезанном виде с тем, чтобы они имели значение, противоположное первоначальному.

Техника изменения направления заключается в том, что собеседник не атакует ваши аргументы, а переходит к другому вопросу, который по существу не имеет отношения к предмету дискуссии.

Техника вытеснения — собеседник в действительности не переходит к какой-то одной, точно определенной проблеме, преувеличивает второстепенные проблемы, взятые из вашего выступления.

Техника введения в заблуждение, основывается на сообщении путаной информации, слов, которыми вас забрасывает собеседник.

Техника отсрочки. Ее целью является создание препятствий для ведения дискуссии или ее затягивание.

Техника апелляции. Представляет собой особо опасную форму «вытеснения» процесса рассуждений (собеседник взывает к сочувствию).

Техника искажения.

Техника вопросов-капканов. Включает 4 группы:

повторение;

вымогательство;

альтернатива;

контрвопросы.

4. Под руководством понимается управление, проявляющееся в организации взаимоотношений между звеньями «руководитель-подчиненный» и основывающееся на воздействии как на группы работающих, так и на отдельные должностные лица. Субъектом этого воздействия выступает руководитель-единоначальник, полностью отвечающий перед звеньями вышестоящего уровня управления за деятельность вверенной ему системы.

Руководитель должен:

а) четко представлять цель деятельности возглавляемой системы и те вытекающие из нее задачи, решение каждой из которых служит промежуточным результатом на пути к ее достижению;

б) системно выделять с необходимой на данном уровне управления детализацией все существенные для решения данные, факторы, условия и обстоятельства;

в) определять, какую задачу следует решать самому, а какие конкретно поручить подчиненным. Далее, распределять людские, финансовые, материальные и другие виды ресурсов, требуемые для решения задач, и установить время их выполнения, осуществлять контроль за ходом и сроками решения задач; разрабатывать меры, обеспечивающие практическую реализацию в производстве найденных решений. Умело соединять экономические, организационные и социально-психологические методы управления; не падать духом при неудачах, уметь объединять, вдохновлять людей, не полагаться автоматически лишь на силу приказа, а убеждать работников в его правильности и своевременности, в необходимости выполнения.

Для успешной работы руководителя необходимы три предпосылки:

- материальные и технические  условия. Для каждой организации  и должности они специфичны  и могут существенно отличаться  друг от друга. Среди общих  условий эффективного руководства  надо отметить чисто организационную  сторону;

-   быть в состоянии, уметь хорошо управлять (профессиональная подготовка, технические, творческие, организаторские способности, деловые и моральные качества и т.п.);

-   иметь желание руководить. Иными словами, для успешного руководства необходимы определенные условия, четкое знание своих обязанностей и конечного продукта труда; наличие соответствующего стиля работы, деловых и моральных качеств, владение современными методами работы.

5. Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу.

6. Стиль руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);  
• Демократический стиль (коллегиальный);  
• Либеральный стиль (попустительский или анархический).  

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников 
 
Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.  
 
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.  
 
Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.  

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат).  Причинами разделения стилей руководства  скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

7. Основные функции руководителя:

Анализ и принятие управленческих решений

Планирование и реализация решений

Организация принятия решений. Постановка задач сотрудникам. Делегирование полномочий.

Мотивация. Обучение. Развитие.

Контроль.

Функции целеполагания. Любая формализованная группа успешнее развивается, когда перед нею четко определены цели, и когда члены ее ориентированы на определенные социальные ценности. Такая группа быстрее достигает стадии коллектива

Функция стратегического и оперативного планирования. Руководитель коллектива получает задание от вышестоящего органа управления. Для его выполнения необходимо учесть все условия, материальные и людские, предусмотреть возможные трудности и обеспечить группу необходимыми резервами. Планирование касается и социального развития коллектива

Функция согласования. Координация деятельности членов коллектива является одной из основных функций руководства.

8. Конфликт – столкновение противоречивых или несовместимых сил, противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между сторонами.

Конфликт, возникающий в организации, называют организационным.

Бытует мнение, что конфликт – это явление всегда нежелательное, приводящее к снижению эффективности совместной трудовой деятельности и свертыванию межличностных отношений. Однако это не так. Конфликты выполняют как негативные, так и позитивные функции.

Позитивные функции конфликтов:

в процессе конфликта происходит разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;

становится известной ранее скрытая информация о субъектах конфликта и причинах его возникновения, что в конечном счете повышает управляемость конфликта;

происходит сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом;

конфликт стимулирует организацию к изменению и развитию, поскольку его разрешение невозможно без соответствующих прогрессивных перемен;

снимается синдром покорности у подчиненных, развивается производственная демократия;

проводится диагностика возможных оппонентов для предупреждения конфликтов.

Негативные функции конфликтов:

конфликт несет с собой большие материальные, эмоциональные затраты на участие в нем всех участников конфликта;

часто происходит увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

формируется представление о побежденных группах или личностях как о врагах;

чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

после завершения конфликта часто происходит уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудничества вплоть до свертывания деловых контактов;

сложное восстановление деловых конфликтов («шлейф конфликта»).

Конфликт может быть функциональным, т. е. полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным (деструктивным), снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Конфликт – это развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов.

1 этап – возникновение конфликтной ситуации. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-либо вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, оппонентов. Таким образом, конфликтная ситуация включает субъектов и объекты конфликта. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон, начинает действовать, ущемляя интересы другой.

2 этап – развитие конфликта, которое зависит прежде всего от субъективных обстоятельств, в том числе и от личности участвующих в нем. Объективно возникшая конфликтная ситуация может закончится путем устранения объекта, обусловившего ее появление.

3 этап – кризис и разрыв отношений между оппонентами. Этот этап в свою очередь состоит из двух фаз: конструктивной и деструктивной. В рамках конструктивной фазы сохраняется возможность совместной деятельности, и оппонентов еще можно посадить за стол переговоров. На деструктивной – никакое сотрудничество уже невозможно: оппоненты теряют самоконтроль, и их необходимо разъединить.

4 этап – завершение конфликта различными способами и методами.

9. Внутренние – связанные с особенностями восприятия, мышления, эмоций личности, типами психологических защит 
   Установки, предубеждения и стереотипы Иногда наше априорное знание или мнение о человеке, о возможном способе разрешения ситуации мешает увидеть другие горизонты и возможности 
   Сложности регуляции эмоций. В конфликте сильные эмоции мешают рациональной оценке ситуации, генерации вариантов и выбору наилучшего варианта с максимальным учетом интересов сторон 
   Эго-позиция Амбиции и мотивация быть правым. 
   Ошибки суждения. Искаженная или неполная информация, некорректное обобщение приводит к ошибочным умозаключениям и выводам. 
   Ожидания Наличие собственных ожиданий по отношению к партнеру и недоучет его ожиданий