Контрольная работа по "Организационное поведение"

Федеральное агентство по образованию

 

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Санкт-Петербургский  государственный

инженерно-экономический  университет»

 

Кафедра менеджмента  организации 

 

Контрольная работа по дисциплине

 

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

 

 

Выполнил: Урусовская Юлия Александровна

 

Студентка 6 курса

 

Группа 7/1072 № зач. книжки 10342/07

 

Вариант №4

 

Подпись:________________________________________________

 

Преподаватель: Новик М.М.

 

Должность: Доц.

 

Оценка:_______________ Дата:_____________________________

 

Подпись: ________________________________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание №1

Тема 1. Личность и организация

 

Предпосылки для формирования дисциплины «Организационное поведение».

 

1.объект управления(сотрудники организации) стали более образованы, получили хорошее образование и ощущают себя полноправными субъектами отношений предприятий и общества

 

2. самовыполняемая работа стала более сложной . она основана чаще всего на изенениях, на интеллекте, на творческом подходе

 

3.многие спорные вопросы во  взаимоотношениях между работодателями и персоналом получили четкую правовую основу, т.е. разраб. методы, правила, стандарты.

 

4. у рук-ва орг-ции появилось понимание того, что люди , персонал организаци явл.

ценным рес-сом , кот надо эф-но использовать

 

5.появилась теория, научное обоснование особенностей поведения человека, разработки в обл-ти психологии, социологии, управления персоналом, которые позволяют целенаправленно воздействовать на труд. коллектив д\достижения целей организации

 

Тема 2. Анализ и конструирование организаций

 

Значение принципа эмерджентности в организации

Принцип эмерджентности. Понятие целостности (связанности, единства целого) неразрывно связано с понятием эмерджентности (возникновение, появление нового). 
 
Эмерджентностью называется наличие качественно новых свойств целого, отсутствующих у его составных частей. Это означает, что свойства целого не являются простой суммой свойств составляющих его элементов, хотя и зависят от них. С другой стороны, объединяемые в систему элементы могут терять свойства, присущие им вне системы, или приобретать новые. Второй принцип У. Э. Эшби выражает следующее важное свойство сложной системы: «Чем больше система и чем больше различия в размерах между частью и целым, тем выше вероятность того, что свойства целого могут сильно отличаться от свойств частей». Указанные различия возникают в результате объединения в структуре системы (частей) определенного числа однородных или разнородных частей (элементов), вследствие различий во взаимодействии элементов структурного и функционального построения целостных формирований и за счет других организационных факторов. Этот принцип указывает на возможность несовпадения локальных целей (частных целей отдельных элементов системы) с глобальной (общей) целью системы, а отсюда–на необходимость для достижения глобальных результатов принимать решения и вести разработки по совершенствованию системы и ее частей на основе не только анализа, но и синтеза. Так, например, при построении дерева целей необходимо помнить о том, что система будет более эффективно функционировать в том случае, если достижение частных целей (например, работников фирмы) способствует достижению глобального (общего) оптимума системы (фирмы в целом). 
 
Принцип эмерджентности имеет большое значение для оптимизации структуры организации и протекающих в ней процессов, а также для оптимизации системы управления. Он определяет требования системного подхода в решении проблем организации и управления.

 

Тема 3. Теория поведения человека в организации: мотивация и результативность организационного поведения

 

Мотивы и цели деятельности личности

 

 

В психологической науке имеется  несколько общепризнанных положений  относительно личности. По крайней  мере, можно говорить о 4 основных положениях

1.Личность присуща каждому человеку

2. Личность есть то, что отличает человека от животных, у которых личности нет

3. Личность продукт исторического развития, т.е. возникает на определенной ступени эволюции человеческого существа

4. Личность индивидуальная, отличительная характеристика человека, т.е. то, что отличает одного человека от другого.

 

Тема 4. Формирование группового поведения в организации

 

Основные параметры  группы.

 

Под группой понимается несколько  человек, которые связаны общей  деятельностью и находятся в  непосредственном личном общении, что  является основой для возникновения эмоциональных отношений, групповых норм и групповых процессов. Это относительно небольшое число непосредственно контактирующих индивидов, объединённых целями и задачами.

 

К основным параметрам группы относятся: состав группы, структуру группы, процессы, ценности, систему норм, санкции.

Состав группы в зависимости от её видов может быть обозначен некоторым рядом характеристик: демографических, классовых, национальных, профессиональных и т.д.

Групповые процессы: процесс коммуникаций, интеракций (статус, роль, положение членов группы и их роль), перцепций (восприятие членами группы других членов группы и членов других групп), аттеракций ( привлекательность, влечение).

Групповые нормы- элементы групповой культуры, правила должного с точки зрения группы поведения для каждого статусного уровня.

 

 

 

 

 

 

 

Тема 5. Коммуникационное поведение в  организации

 

Причины плохих коммуникаций.

 

Неудовлетворительное состояние  внутриорганизационных коммуникаций приводят к отрицательным психологическим и экономическим последствиям для организации:

• Отсутствие информации о том, что происходит на работе, приводит к чувству неуверенности, рождению страхов, снижает активность работника.
• Плохое информирование работников о процессах организационной жизни неизбежно ведёт к падению трудовой мотивации и морали, снижает дисциплину, усиливает рост текучести рабочей силы, отражается на конечном продукте.

 

К основным причинам плохих коммуникаций в организации  относят следующие:

1. Недостаточное  понимание руководителями важности коммуникаций. Руководители высшего управленческого звена нередко считают, что излишне информировать персонал организации о положении дел в ней.

2. Неблагоприятный  психологический климат в организации.  Напряженные отношения ведут  к умышленному искажению информации, излишней подозрительности.

3. Личностные  моменты. К сожалению, у ряда  работников существует предвзятость  в отношении к мнению окружающих, выражающаяся в высокомерии, чванстве и др.

4. Неполнота  воспринимаемой и передаваемой  информации. В этом чаще всего  повинен отправитель информации.

5. Плохая  структура сообщений. Необходимость неопределённым образом организовать сообщения, обращая внимание на подбор слов, структурирование текста, достоверность и конкретность информации, особенность получателя.

6. Слабая  память. Несовершенство нашей памяти ведёт к значительному снижению эффекта внутриорганизационных коммуникаций.

 

 

 

Тема 6. Конфликты и методы их преодоления

 

Диагностика конфликта.

 

 

     1. Предмет спора.      

Является  ли он «делом принципа» или затрагивает  отдельные разногласия сторон. Отсутпление от собственных принципов является трудным делом, поэтому в той степени, в какой конфликт связан с отдельными разногласиями сторон, он легче поддается конструктивному разрешению.        

 

2. Размер  ставок. – 

 

     какова  ценность того, что может быть потеряно участником конфликта в случае неудачного для него исхода. Гринхелг считает, что люди могут преувеличивать реальную ценность «ставки», если они вовлечены в противоборство с ориентацией на выигрыш или если исход конфликта может стать прецедентом для последующих ситуаций.

3. Характер и степень взаимозависимости участников в данном конфликте.

 

     Связывает ли участников «строгое соперничество», когда выигрыш одной стороны  означает проигрыш другой, в связи  с чем возникает жесткая тенденция  следовать  только своим интересам, или же может быть найдено решение, при котором стороны могут обоюдно выиграть от  решения конфликта. Отношения по типу нулевой суммы (одна сторона выигрывает за счет другой) делают конфликт трудно разрешимым.

4. Характер отношений сторон.

 

     Являются  ли они эпизодическими (ограниченными  данной ситуацией – одиночная  трансакция) или участников конфликта  связывают длительные отношения. Последнее  обстоятельство будет способствовать более успешным поискам решения.

5. Структура сторон.

 

     Для организационных  конфликтов важной с точки зрения легкости или трудности разрешения конфликтов является такая харктеристика как наличие сильных  лидеров противостоящих сторон. Сильный лидер способен объединить своих сторонников для принятия соглашения. Гринхелг ссылается на опыт работы с профсоюзами в ситуациях принятия решений по организационным нововведениям. Сильные лидеры могут занимать жесткую позицию в переговорах и вести жесткий торг, но обеспечивают выполнение принятых соглашений. В случае слабого лидера его позиция может оспариваться несог7ласными с ним членами группы, в результате чего противостояние изменениям и конфликты на этой почве могут приобрести хронический характер.

6. Участие третьей нейтральной стороны

 

     Аже если третья сторона активно не вовлечена в диалог  между участниками конфликта, само ее присутствие способно сдерживать некоторые деструктивные проявления, прежде всего эмоционального характера, в конфликтном взаимодействии сторон. Позитивное влияние потенциально будет тем более сильным, чем более престижной. Влиятельной, вызывающей доверие и нейтральной является третья сторона.

7. Воспринимаемый прогресс конфликта

 

     Существует ли возможность  равной «цены»конфликт для обеих сторон или же одна из них чувствует себя более пострадавшей. Последнее обстоятельство затрудняет поиски выхода. Хотя этот счет и определяется субъективно, стороны хотят быть убеждены, что общий счет примерно равный и что каждый  уже достаточно пострадал.

Тема 7. Лидерство в организации

 

Ситуационный лидер  и его роль в группе

 

Ситуационный лидер– лидер, гибко использующий наиболее эффективный стиль лидерства в зависимости от ситуации.

 

Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.

 

 

Тема 8. Персональное развитие в организациях

 

Технология рефлексии.

 

Рефлексия- своеобразный человеческий рефлекс, суть которого в инстинктивной потребности и способности человека размышлять о себе, о своих действиях, отраженных в результатах.

Основные процедуры рефлексии:

1.Сопоставить цель и результат,  и если они не совпали, то  выяснить причину по следующим  позициям:

• Поставленная цель не была реальной
• Было подобрано содержание, не соответствующее цели
• Были использованы методы, не соответствующие содержанию и цели

2.Исследовать  содержание действия, используя  метод модульного структурирования:

• Деления на подсистемы- элементы
• Актуализация каждого элемента
• Востребованность способа, соответствующего содержанию

3.Исследовать  методы на их внутреннюю гармонию- соответствие мысли, слова, действия  содержанию и целям.

 

 

 

 

 

Тема 9. Управление поведением в организации, управленческий маркетинг

 

Показатели качества организационного поведения.

 

• Количество нарушений трудовой дисциплины (прогулов, опозданий, невыполнение распоряжений и т.д.)
• Текучесть кадров
• Количество конфликтных ситуаций в подразделениях
• Количество инициатив сотрудников ( рациональных предложений и т.д.)
• Участие в общественной жизни (мероприятиях фирмы) и т.д.

 

 

Тема 10. Изменение в организации, управление нововведением

 

Адаптация персонала к организационным  нововведениям

 

Основная  задача, которую инициаторы реформ должны решить в первую очередь, состоит  в том, чтобы создать условия  для возникновения положительной  реакции подчиненных на сообщение  о реформах и активно подключить их к внедрению инновационного варианта развития компании. Для этого, прежде всего, необходимо предложить четкую и  понятную всем стратегию, соответственно определить каждому объем работ  и контролировать весь процесс. К  сожалению, достаточно многие осознают, что любые преобразования таят в  себе угрозу их личным интересам и  должностям. Поэтому они будут  делать все возможное, чтобы препятствовать и даже саботировать реформы наряду с попытками повлиять на остальных  членов коллектива и привлечь их к  формированию своей оппозиции. Как  бы инициаторы преобразований ни пытались преодолеть сопротивление, суть соревнования двух основных противоборствующих лагерей  — привлечь как можно больше сторонников. Таким образом, каждая благая попытка  изменить что-либо превращается во внутриполитическую игру.

Классификация участников в процессе внедрения инноваций. Следует принимать во внимание два базовых аспекта: восприятие работниками предложенных инициатив (активное или пассивное) и их принципиальное отношение (положительное или отрицательное) к процессу. В итоге в коллективе формируются 4 категории участников - "игроков": реформаторы, антиреформаторы, созерцатели и консерваторы. Данная классификация помогает выявить и определить категории игроков, которые они сами формируют, участвуя в любом процессе внедрения инноваций.