Контрольная работа по "Организационное поведение"

К первой группе относятся работники, которые активно воспринимают и  откликаются на изменения и инициативы и рассматривают их как перспективную  возможность дальнейшего развития. Эта группа, называемая реформаторы, обычно движима своими собственными внутренними ценностными установками и желанием самосовершенствоваться. Ее основу составляют положительно настроенные молодые активисты, которые изнутри приводят организацию в движение, так как они видят перспективы личностного роста и развития в процессе нововведений.

Вторую группу (антиреформаторы) образуют работники, которые тоже активно реагируют, но изменения рассматривают отрицательно, как угрозу своему комфортному состоянию. Они в первую очередь стараются сохранить свои должностные и властные полномочия. Часто это высший управленческий состав, профессиональные игроки во внутриполитических играх компании по защите своего внутрифирменного статуса. Они, скорее всего, будут активно противостоять переменам.

К третьей группе принадлежит пассивно настроенная категория управленческого  персонала. Положительный настрой  возникает у нее только тогда, когда она поймет, в чем заключается  смысл инноваций, их задачи, реформируемые  сферы деятельности и связанные  с ними процессы. Данная группа классифицируется как созерцатели. Их обычно двигает потребность соотнестись с тем, что происходит, и отследить весь процесс. Как правило, в этом профессионально заинтересованы эксперты разных сфер управления, которым, прежде всего, нужно понять логику изменений. Они считают, что перемены не имеют никакого смысла, т. к. общепринятые правила и установки тормозят их непосредственное участие.

Отношение участников четвертой группы, также скорее пассивное и отрицательное, так как они сразу поняли цели внедрения инноваций. Эта группа — консерваторы, движимые чувством безопасности и поэтому старающиеся сохранить статус-кво и оставить все без изменений. В производственной иерархии эти работники занимают должности руководителей низшего управленческого звена. Они уже научились работать в соответствии со своими должностными инструкциями и чувствуют себя комфортно в корпоративной системе организации.

Тема 11. Организационное поведение  в системе международного бизнеса

Особенности адаптации личности при  вхождении в многонациональную  группу

Чтобы адаптация организации к условиям зарубежных рынков проходила более успешно, рекомендуется использовать такие  меры, как выбор страны со схожей культурой, приглашение на ключевые должности менеджеров иностранных компаний.

В связи с глобализацией международного бизнеса существенное внимание уделяется развитию у персонала многонациональных компаний навыков межкультурной восприимчивости и адаптивности. Разработаны специальные программы обучения, целью которых является знакомство с ценностями, взглядами, традициями, религией, нормами поведения, принятыми в разных культурах, сравнение культур с позитивной стороны, преодоление этноцентризма.

Для адаптации к многообразию национальных культур сотрудникам мультинациональных компаний необходимо развивать культурную эмпатию.  Эмпатия культур означает знание культурных различий, их высокую оценку и использование в деловых отношениях. Признание вклада, который вносит каждая культура в деятельность компании, использование культурных отличий сотрудников для достижения общих целей создают такую атмосферу сотрудничества, в которой игнорируется национальность и акцентируется внимание исключительно на деловых качествах и способностях работников.

В компаниях, занимающихся международным бизнесом по всему миру, идет подготовка транскультурных менеджеров. В отличие от менеджеров-экспатриантов они должны быть готовы к работе в нескольких разных культурах. Как правило, транскультурные менеджеры свободно владеют несколькими иностранными языками, имеют низкий уровень этноцентризма, высокие адаптивные способности и межкультурную восприимчивость. Изучение культурного разнообразия, уважение к представителям любой национальной культуры позволяет менеджерам отбирать самое ценное и налаживать межкультурное взаимодействие сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей, что способствует повышению эффективности деятельности компании.

Тема 12. Организационная культура

Культура взаимоотношения сотрудников  организации

Культура взаимоотношения сотрудников  организации определяется тем, что лежит в основе: партнёрство или жесткая дисциплина; уважение к индивидуальности, личности и внимательное отношение к её мнению, её взглядам, предложениям, либо взгляд на личности как на средство достижения цели. Это зависит от личностной деловой культуры сотрудника, от деловой культуры руководителя, от писаных и неписаных правил, норм, обычаев, стиля поведения.

Список  литературы.

1. Крупанин А.А. Организационное поведение: Текст лекций. – СПб.: СПбГИЭУ, 2002.
2. Крупанин А.А. Диагностики организационного поведения: Практикум. – СПб.: СПбГИЭУ, 2003.
3. Власова Н. «... и проснешься боссом». Справочник по психологии управления (Книги 1-5). – Новосибирск: Фирма «Экор», 1994.
4. Бранин И.Н. Культура делового общения. – Минск: Изд. «Экоперспектива», 1998.