Методи стратегічного аналізу: модель PIMS

1. Методи стратегічного аналізу: модель PIMS

Модель PIMS  (Profit Impact of Market Strategy) — метод аналізу впливу ринкової стратегії на прибуток, що є спробою звести всі змінні, які  впливають на довгострокову прибутковість  суб’єкта підприємницької діяльності. Вперше дана модель була введена у практику компанією Дженерал Електрік за участю Гарвардської школи бізнесу на початку 70-х років. Модель передбачає визначення кількісних закономірностей впливу чинників виробництва на кінцеві результати діяльності суб’єктів підприємництва (рентабельність, прибуток), виходячи з аналізу емпіричного потенціалу про досвід функціонування значної кількості промислових підприємств. Використовуючи багатофакторні регресійні моделі для оброблення масивів статистичних даних, визначають найважливіші виробничі, організаційно-економічні, ринкові чинники (впливають на кінцеві показники ефективності діяльності організацій), а також вплив кожного з них на кінцеві результати й відносну важливість цього впливу.

Основою цієї моделі є  теоретичне судження, підтверджене емпіричними дослідженнями про те, що ефективність функціонування будь-якої організації, незалежно від її галузевої приналежності, розміру, особливостей продукції, географічного розташування, визначається загальними для всіх виробництв чинниками. Вважають, що база даних PIMS містить інформацію приблизно про три тисячі самостійних підрозділів декількох сотень корпорацій СІЛА, Канади, Західної Європи, для кожного з яких зібрана інформація приблизно за 450 показниками.

Висновки та рекомендації, які отримують унаслідок використання цього методу, придатні для прийняття управлінських рішень про розподіл капіталовкладень, матеріальних і трудових ресурсів, аналізу результатів діяльності організацій та оцінки перспектив її розвитку. Практично для кожної конкретної організації будь-які зміни в кількісних оцінках цих параметрів (чинників), а також будь-яка їхня лінійна комбінація інтерпретуються PIMS як стратегія розвитку.

Метод PIMS уможливлює відповіді  на ряд важливих питань:

• які фактори є стратегічними та обумовлюють різницю в показниках ефективності для різних видів діяльності;
• який рівень ефективності вважається нормальним за даних ринкових умов для конкретного виду діяльності стратегії;
• як зміняться показники ефективності певного виду діяльності при тому чи іншому рівні конкуренції, якщо відбудеться модифікація стратегії (її часткова або повна заміна);
• які потрібні зміни в стратегії, що дозволять за існуючих ринкових умов поліпшити показники ефективності конкретного виду діяльності підприємства [4].

Використовуючи багатофакторні регресійні моделі для оброблення масивів статистичних даних, визначають найважливіші виробничі, організаційно-економічні, ринкові чинники (впливають на кінцеві показники ефективності діяльності організацій), а також вплив кожного з них на кінцеві результати й відносну важливість цього впливу. Висновки та рекомендації, які отримують унаслідок використання цього методу, придатні для прийняття управлінських рішень про розподіл капіталовкладень, матеріальних і трудових ресурсів, аналізу результатів діяльності організацій та оцінки перспектив її розвитку.

Зауважимо, що основою цієї моделі є теоретичне судження, підтверджене емпіричними дослідженнями про те, що ефективність функціонування будь-якого підприємства, незалежно від її галузевої приналежності, розміру, особливостей продукції, географічного розташування, визначається загальними для всіх виробництв чинниками. Вважають, що база даних PIMS містить інформацію приблизно про три тисячі самостійних підрозділів декількох сотень корпорацій США, Канади, Західної Європи, для кожного з яких зібрана інформація приблизно за 450 показниками. Аналізуючи інформацію про їхнє функціонування, визначили 37 чинників, які приблизно на 80 % пояснюють розбіжності в показниках ефективності суб’єктів підприємництва. Найістотнішими серед них представлені в таблиці 1. [5]

Таблиця 1

Основні чинники, які впливають на ефективність підприємницької  діяльності (згідно моделі PIMS)

На наш погляд, необхідно  значну увагу приділяти побудові емпіричних залежностей, які відображають взаємний вплив чинників на результати діяльності підприємства. Для цього будують двовимірну матрицю, на осях координат якої відкладають здебільшого три рівні (кількісні характеристики) кожного з вибраних чинників. Такими факторами можуть бути: ціна – якість, рівень якості – частка ринку, рівень якості  – інтенсивність інвестицій, частка ринку  – дохід на інвестиції та інше. В клітинках матриці вказані відносна ціна, прогнозована частка ринку, рівень рентабельності інвестицій та інші показники, які згодом можуть бути скориговані до даних відповідного підприємства.

На основі проведеного  аналізу будується стратегія  розвитку суб’єкта підприємництва, для якої використовується вищезазначена матриця. Матрицю можна будувати для формування стратегій як для підприємств, що знаходяться у стадії розвитку, так і для тих, що знаходяться у стадії спаду.

Існує чотири основних типи стратегії конкурентної боротьби, кожна з яких орієнтована на різні умови економічного середовища і різні ресурси, що знаходяться у розпорядженні підприємства.

• "Віолентна" (силова) стратегія  – характерна для підприємств, які працюють у сфері великого, стандартного виробництва товарів. Суть її полягає в наступному: спираючись на свою гігантську силу, суб’єкт підприємництва прагне домінувати на ринку та за можливості витісняти з нього конкурентів. Вона залучає покупця порівняною економністю та добротністю своїх виробів.
• "Патієнтна" (нішева) стратегія – типова для суб’єктів підприємницької діяльності, що стали на дорогу вузької спеціалізації та передбачає виготовлення особливої незвичайної продукції для певного кругу споживачів. Свою ринкову силу компанії  – патієнти черпають у тому, що їх вироби стають в тій чи іншій мірі незамінними для відповідної групи клієнтів.
• "Комутативна" (пристосовуюча) стратегія переважає при звичайному бізнесі в місцевих масштабах. Сила малого неспеціалізованого підприємства полягає в його кращій пристосованості до задоволення невеликих за об'ємом потреб конкретного клієнта.
• "Експлерентна" (піонерська) стратегія пов'язана із створенням нових або радикальними перетвореннями старих сегментів ринку. Головний чинник сили експлерентів пов’язаний із випередженням у впровадженні принципових нововведень.

Вивчаючи проблему конкурентних стратегій, доцільно визначити чотири позиції, які можуть займати підприємства в конкурентній боротьбі.

• Лідер (частка на ринку  – 40 %) відчуває себе упевнено або впевненіше за інших. У захисті від конкурентів лідер удається до різних дій, таких як "оборонна позиція", "флангова оборона", "попереджуюча оборона", "контрнаступ", "мобільна оборона", "оборона, яка стискує".
• Претендент на лідерство (частка на ринку – 30 %). Відчуває себе впевнено лише якщо атакує першим. Можливі різні варіанти атак: "фронтальна атака", "оточення", "обхід" і "атака горили".
• Послідовник (частка на ринку – 20 %) – дана роль полягає у послідовності дій лідера, проте на незначній відстані, тим самим економлячи сили і засоби.
• Початківець у ринковій ніші (частка на ринку – 10%) – з цієї ролі починають новачки. Це пошук ринкової "ніші" доволі задовільних розмірів і прибутковості.

Отже, для того, щоб  вибрати певну стратегію конкурентної боротьби, необхідно спочатку вивчити становище підприємства в сьогоденні. Вихідні дані допоможуть зорієнтуватися в подальшому його розвитку. Кожна нова матриця і модель дає певний план дій, який можна здійснити різними способами, використовуючи різні прийоми і тактику [6].

Проте, самі засновники моделі PIMS запевняють, що найбільш важливим фактором, який впливає на результати функціонування підприємства є якість товарів та послуг.

 Після ретельного  аналізу автори методу отримали  результати, які показують, що прибутковість збільшується у міру зростання показника відносної ринкової долі конкретних цільових ринків. Так, середній показник прибутковості при показнику ринкової частки менше 10 % складав близько 9 %. В середньому різниця в 10 % в показнику ринкової частки призводила до різниці в 5 % показника прибутковості. Суб’єкти підприємництва з ринковою часткою близько 40 % в середньому мали показник прибутковості в 30 %.

Проте, надалі було наведено безліч фактів, що перечать отриманим результатам, зокрема щодо високоприбуткових підприємств, які мали низькі значення показників ринкової частки.

 Суб’єкти підприємницької діяльності, що надали дані для аналізу, окрім результатів розрахунків і рекомендацій загального характеру, також отримали прогнозні оцінки відносно того, що трапиться в довгостроковій і короткостроковій перспективі при проведенні певних стратегічних змін.  Метод PIMS ґрунтується на певних аналітичних моделях: оцінки "номіналу" рентабельності,  "чутливості" стратегії, оптимальної стратегії, стратегічного аналогу тощо. Об'єктом дослідження здебільшого є організації, які вже завоювали певні позиції на ринку, тому цей метод не можна застосовувати у високотехнологічних галузях, які мають динамічну організаційну структуру.

Отже, метод PIMS дає змогу  кожній організації використовувати  досвід інших, а також вибирати такі напрями діяльності, які забезпечують високі доходи. Однак, беручи до уваги  перелічені недоліки методу, можливості його застосування обмежені.

Останнім часом цей  метод розвивається у напрямі  створення моделей, які враховують підвищення якості продукції. На наш  погляд, слід звернути увагу на переваги та недоліки методу PIMS та оцінити його  ефективність і застосування на практиці (табл. 2).

Таблиця 2.

Переваги та недоліки моделі PIMS

Інформація, яку використовує PIMS, містить кількісні дані про результати діяльності СГЦ, виробничо-технічні процеси та господарські зв'язки конкретного СГЦ всередині організації, про її споживачів і постачальників, напрями використання фінансових ресурсів, конкурентну ситуацію на ринку тощо.