Методи стратегічного аналізу: модель PIMS

Проаналізувавши вище зазначене, переваги та недоліки моделі, ми дійшли до висновку, що дана модель для українських підприємств, носить лише інформаційний характер проте, дає можливість керівництву використовувати досвід інших, а також вибирати такі напрями діяльності, які забезпечують високі доходи. На наш погляд, на сьогоднішній день слід застосовувати інші методи стратегічного аналізу, оскільки вони мають більш точну інформацію, дають можливість проаналізувати всі сторони діяльності підприємства та прийняти стратегічні управлінські рішення.

Ефективне використання моделі PIMS є можливим, передусім, при проведенні стратегічного аналізу діяльності на великих корпоративних структурах, що мають достатню практику ведення бізнесу.

 

 

 

 

2. Додана вартість, механізм її формування та використання в стратегічному аналізі

 

Висококонкурентні умови  сучасних ринків та доступ до аналітики  його тенденцій спонукають до пошуку нових джерел промислового росту  й відповідних цільових орієнтирів в управлінні. Якщо в 60-70-ті роки акцент робився на зростанні частки ринку, у 80-ті – на максимізації прибутку, то в 90-ті цільовою функцією було задекларовано зростання вартості компанії.

Каталізатором розвитку нового напрямку стали роботи А.Раппапорта, Б.Стюарта, К.Мерчанта, Б.Чакраварті, Дж.Деардена, Р.Каплана, Д.Нортона. Відповідний інструментарій оцінки вартості в контексті системи її управління був представлений Б.Стюартом (показники економічної та ринкової доданої вартості), А. Раппапортом (показник акціонерної доданої вартості), Е. Отсоном та Ф. Вайсенрідером (показник грошової доданої вартості). Завдяки чіткій структурі й легкості у застосуванні нові методики активно впроваджуються в діяльності господарюючих суб’єктів. Втім, управлінські моделі, що базуються на фінансових показниках, не пояснюють створення вартості в сьогоднішній економіці знань та послуг, крім того, не забезпечують єдності цілей стейкхолдерів і суспільства.

Ці проблеми вирішує  аналіз та управління доданою вартістю за ланцюгом її створення, продуктовими сегментами, функціональними аспектами або іншии структурними елементами. Під доданою вартістю ми пропонуємо розуміти ту частину загальної вартості нового продукту, яка була створена на підприємстві в процесі руху вхідних ресурсів за ланцюгом формування вартості зусиллями робочої сили та під дією механізмів і процесів даного підприємства, а також зовнішніх вартісних драйверів. Показник доданої вартості є універсальним критерієм ефективності роботи підприємства і повинен лежати в основі його управлінської моделі. Наразі управління за критерієм доданої вартості не знайшло широкого впровадження у практиці діяльності підприємств через недостатню розповсюдженість відповідних методик та обмежену кількість цілісних теоретичних підходів. Окремі елементи системи управління доданою вартістю, представлені у працях різних науковців, були використані для розробки власної схеми управління доданою вартістю, що створюється на підприємстві. Етапи та процедури впровадження такої схеми, а також оцінка її ефективності формують проблемне поле даного напрямку дослідження.

Загальну схему управління доданою вартістю на підприємстві ми пропонуємо втілювати у послідовності  дій, що реалізуються в рамках чотирьох базових етапів: розрахунок загальної  доданої вартості, створеної на підприємстві та ефективності даного процесу; аналіз ланцюга вартості всіх неспоріднених продуктів та факторів впливу на його формування; ліквідація непродуктивних ланок ланцюга створення вартості та факторів, що руйнують вартість; оцінка ефективності впроваджених заходів та введення системи періодичної звітності.

Для аналізу діяльності підприємства за критерієм максимізації доданої вартості, у тому числі  з метою порівняння його з основними  конкурентами на цільових ринках, ми рекомендуємо досліджувати загальну ефективність процесу  створення вартості та її динаміку за абсолютним рівнем виробництва і розподілу доданої вартості, відносною продуктивністю роботи персоналу, обсягів реалізації продукції та рівня ринкової капіталізації у даному процесі. Результати такого аналізу, представлені у вигляді загального рейтингу підприємств, дозволять оцінити позицію досліджуваного суб’єкта господарювання у галузі по відношенню до основних конкурентів.

Наступним кроком даної управлінської моделі є деталізація процесу створення вартості, яку доцільно здійснювати з точки зору етапів вартісного ланцюга, продуктових сегментів та функціональних аспектів діяльності підприємства. Даний етап у загальній схемі аналізу й уравління доданою вартісю продукції підприємства, є найбільш трудомістким і передбачає розрахунок частки доданої вартості на одиницю кожного з елементів, тобто визначення їх індивідуального внеску у формування загального обсягу створеної вартості.

Етап управління вартісноутворюючим ланцюгом відзначається існуванням різних підходів до його реалізації, вибір  яких зумовлений рівнем виміру самого ланцюга. Дослідники проблемної області Р. Каплінський та М. Моріс виділяють чотири типи управління ланцюгом формування вартості в залежності від рівня його виміру:

• ринковий;
• збалансованих мереж;
• спрямованих мереж;
• за ієрархією.

В рамках одного підприємства управління ланцюгом створення вартості передбачає встановлення певних правил та дотримання їх; вироблення позитивних та негативних санкцій, що застосовуватимуться  для забезпечення виконання встановлених правил; наділення повноваженнями тих, хто встановлює правила та тих, хто відповідає за їх дотримання; а також ступінь управління тих, хто встановлює правила.

Ефективність впровадження описаного підходу може бути оцінена  на основі таких параметрів як підвищення продуктивності праці, зниження браку, підвищення ефективності використання торгівельних площ, вдосконалення графіку поставок, покращення оборотності тощо. Серед розроблених механізмів аудиту ефективності процесу створення доданої вартості на підприємстві варто відзначити систему фінансової звітності, запропоновану компанією Easier Vision, зокрема звіт про додану вартість підприємства; концепцію ValueReporting™ Framework міжнародної аудиторської компанії PricewaterhouseCoopers (PwC), що окрім традиційних фінансових параметрів звітності включає оцінку інших ключових нефінансових вартісних драйверів.

Впровадження системи  управління доданою вартістю та ефективної моделі поточної звітності дозволить  не лише покращити фінансовий стан підприємства, але й забезпечити  стійкі переваги для власників та суспільства.

Показник EVA простий та ефективний у використанні, він може бути розрахований як по підприємству в цілому, так і по окремих інноваційних проектах. Він має складну внутрішню структуру. Єдиної методики розрахунку EVA  не існує,  та в загальному вигляді показник EVA визначається як різниця між чистим прибутком та вартістю використаного для її отримання власного капіталу підприємства. 

Розглянемо розрахунок економічної доданої вартості більш  детально.  У формалізованому  вигляді розрахунок показника EVA можна представити таким чином [5]: 

 

EVA= NOPLAT −WACC*CE ,

 

де  NOPLAT (Net Operation Profit After Taxes) – чистий операційний    прибуток після виплати податків;

        WACC (Weighted Average Cost of Capital) – середньозважена вартість капіталу;

        CE (Capital Employed) – інвестований капітал.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список використаної літератури

 

1. Черников А. А. Методы и модели стратегического управления предприятием /  А. А. Черников, Л. В. Стрелкова. – [Електронний ресурс]. – Режим доступу:  http://www.unn.ru /pages/vestniki _journals/ 99990193_ West_econ_finans_2004_2%286% 29/33. pdf.
2. Артеменко Л. П. Моделі та методи стратегічного планування для виробничого підприємства / Л. П. Артеменко, Є.А. Вронська. – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/ejournals/PSPE/2010_2/Vronska_210.htm.
3. Желіховська М. В. Методи оцінки ринкових позицій підприємства / М. В. Желіховська // Вісник Хмельницького національного університету. – 2009. – № 6. – T. 1. – С. 75–79.
4. Методи однопродуктового аналізу. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http: //www. studentbooks. com. ua/ content/ view/  1086/ 44/1/2 /htm
5. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации / Е.П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом № 3 / 2000 р. [Електронний ресурс].  – Режим доступу: http://www.i-u.ru/biblio/ archive/golubkov_stratplan/
6. Анализ конкурентной среды. [Електронний ресурс]. – Режим доступу:  http://revolution.allbest.ru/ economy/d00006390.html
7. Потенціал підприємства: формування та оцінка. [Електронний ресурс].  – Режим доступу: http://www.globalteka.ru/books/doc_details/3404.html
8. Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства. [Електронний ресурс]. – Режим доступу:  http://buklib.net/component/ option, com_ jbook/task,view/ Itemid,36/ catid, 95/id, 1279/
9. Кіндрацька Л. Стратегічний менеджмент, 2006. Метод PIMS.  / Л. Кіндрацька. [Електронний ресурс].  – Режим доступу:  http://library.if.ua/ book/ 44/3024.html
10. Деловой комплексный анализ (проект PIMS).  Портфельный анализ. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: : http: // astraconsulting. org/ 2008/02 /25/delovoy_ kompleksnij_ analiz_ proekt_ pims. htm
11. Гордієнко П. Л. Стратегічний аналіз: навчальний посібник. / П. Л. Гордієнко, Л. Г. Дідковська, Н. В. Яшкіна. – [2-ге вид., перероб. і доп.] – К. : Алерта, 2008. – 478 с.
12. Редченко К. І. Стратегічний аналіз у

бізнесі: Навч. посібник. /  К. І. Редченко. [вид. 2-ге,

доп.]. – Львів : "Новий  світ – 2000", 2003. – 272 с.

13. Мамонов К. А. Методи  стратегічного 

аналізу:  навчально-методичний посібник для сту-

дентів 5 курсу денної форми навчання спе-

ціальності 8.050106 "Облік  і аудит" / К. А Мамонов.,

Б. Г. Скоков,  О. О. Короп, Ю. І. Мізік  – Харків :

ХНАМГ, 2007. – 208 с.

14. Класифікація матричних  методів, які 

застосовуються в стратегічному  управлінні підпри-

ємством. [Електронний  ресурс].  – Режим доступу:

http: //www. confcontact. com/ 2007 may/8_4e4et.htm.