Методы оценки успешности развития организации

Методы оценки успешности развития организации

Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к  управлению, измерению и оценке развития и работы организации в условиях постоянных изменений с учетом современных  складывающихся представлений об успешной организации.

Рассматривая организацию  как открытую систему, следует выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем  и оценка эффективности развития организации во внешней среде.

Назовем принципиальные для  анализа положения организации  моменты.

1. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнение с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.
2. При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.
3. Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальную динамику. При этом выделяют соответствие изменений внутренней среды организации (параметров всех ее подсистем) изменениям микросреды (поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (политической, демографической, научно-технической, культурной и природной среды) по их направленности на цели развития организации.
4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и работе организации (есть ли у организации стратегия?).
5. Работа организации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым установкам стратегии развития организации.
6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.

Выделяют согласование кадрового (готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления), организационного (дееспособность организации, ее возможности в решении стратегических и текущих задач), информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) потенциала и др. К примеру, определение информационного потенциала организации обеспечивается следующим методическим инструментарием:

• развитой системой управленческого и финансового учета;
• развитой прогнозно-аналитической системой;
• хорошими профессиональными знаниями;
• эффективной системой электронной обработки данных.

Использование методического  инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерения, основано на принципах установления обратной связи между видами управления. Среди  наиболее популярных методов, обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления и используемых организациями  в качестве инструментов, можно назвать:

• метод дерева целей и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);
• сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития);
• метод дерева решений (при выборе альтернатив).

Рассмотрим для примера  единство подхода организации к  формированию системы экономических  показателей и организационных  форм, которая переводит содержательно  сформулированные цели в область  реального практического управления объектами. Многоуровневость дерева целей требует адекватной системы показателей; каждый из них имеет собственное место и значение на конкретных участках деятельности организации; каждый показатель по-своему «работает» в общем управленческом процессе. При управлении текущей эффективностью имеют дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и поведение наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений.

Одними из главных показателей  являются:

• прибыль (рентабельность) продукта;
• объем продаж;
• масштабы деятельности организации;
• наличие надежных партнерских отношений;
• наличие клиентской базы (постоянная клиентура);
• количество оборотов оборотных средств;
• принадлежность к ассоциациям, поскольку, например, членство в ассоциации предоставляет разнообразные скидки в рекламе;
• наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);
• участие в государственных программах;
• репутация организации;
• текучесть кадров в организации.

7. Использование интегрированных  систем планирования, отчетности  и информационного обеспечения  как базы для взаимосвязанного  управления развитием и работы  организации.

Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной  структуры, и интеграцию во времени. При этом возникают проблемы с  оценкой эффективности развития организации:

• из-за обычной сложности общеорганизационной ситуации, связанной с переменами;
• из-за недостаточных возможностей количественной оценки фактических и намеченных параметров, характеризующих качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий);
• из-за недостаточной ясности причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними;
• из-за отсутствия во многих случаях «образцовых моделей», к которым должна стремиться организация.

Выбор метода обследования определяется его целями, а также  особенностью объекта изучения и  этапа диагностического процесса. Для  этого следует использовать набор  критериев, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие  объективные процессы. Важнейшие  среди них:

• общая эффективность работы организации, т.е. мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня;
• выполнение программы экономического и социального развития;
• финансовая обеспеченность работы организации. Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности организации и социальное развитие коллектива;
• соответствие технологического уровня организации и продажи работ (услуг) объективным требованиям развития рынка;
• достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых работ (услуг);
• решение главных социальных проблем коллектива организации. Важнейшими показателями здесь являются степень удовлетворения социально-бытовых потребностей коллектива и возможность профессионального развития;
• выполнение организацией требований экологии.

Приведенные критерии позволяют  выявить узловые проблемы организации  и определить направления углубленного анализа для выяснения главных  резервов повышения эффективности  работы.

При определении критериев  и показателей эффективности  работы организации необходимо учитывать  принятые в мире подходы, в соответствии с которыми выделяют по меньшей мере семь критериев оценки:

1. действенность;
2. экономичность;
3. качество;
4. прибыльность (доходы/расходы);
5. производительность;
6. качество условий трудовой жизни;
7. внедрение новшеств.

Действенность — степень достижения системой поставленных перед ней целей. Чтобы ее измерить, сравнивают намеченные результаты с фактическими (используемые ресурсы не учитываются, если они не фигурировали в качестве цели). Наиболее распространенный метод измерения — расчет индексов действенности, показывающих степень достижения цели в одном периоде по сравнению с другим.

Экономичность — степень использования системой «нужных» вещей. Экономичность определяют путем сопоставления ресурсов, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных работ (услуг), с ресурсами, которые были фактически потреблены.

Качество — степень соответствия системы требованиям, спецификации и ожиданиям клиентов. Традиционные методы определения качества предоставляемых работ (услуг) включают установление соответствия спецификациям и своевременности предоставления работ (услуг) — в сроки и во время, которое удобно для потребителей.

Прибыльность — соотношение между валовыми доходами (или сметными показателями) и суммарными издержками (или фактическими расходами). Конкретными показателями прибыльности являются:

• уровень прибыли, отнесенный к объему продаж;
• соотношение прибыли и совокупных активов;
• отношение прибыли к собственному капиталу.

Производительность — соотношение количества работ (услуг) и затрат на их реализацию.

Качество условий  трудовой жизни — престижность работы, чувство безопасности, уверенности, удовлетворенности работников организации, включая управленческий персонал. Методы измерения направлены на определение степени соответствия личных представлений работников о социально-психологических условиях в трудовом коллективе и фактического состояния условий труда.

Внедрение новшеств — реальное использование новых достижений в области современной техники и управления в организации для достижения поставленных целей.

БЕНЧМАРКИНГ

Бенчмаркинг (benchmarking) - представляет собой процесс сравнения продуктов, услуг или процессов одной организации с продуктами, услугами или процессами другой организации. Иногда, проводят сравнение внутри одной и той же организации. Цель этого процесса заключается в поиске улучшений тех аспектов, по которым проводится сравнение.

Как правило, бенчмаркинг применяет организация, которая хочет улучшить свою деятельность.

Для сравнения со своими процессами (или продуктами) выбирается компания, занимающая лидирующие позиции  в том или ином вопросе. Не обязательно  выбирать прямых конкурентов, чтобы  провести бенчмаркинг. Для сравнения может выбираться компания из другой сферы деятельности, или работающая с другой группой потребителей.  

Бенчмаркинг позволяет применить в своей работе лучшие практики других компаний. Но, сначала, необходимо добиться полного понимания своих собственных процессов, т.к. невозможно провести адекватное сравнение, не имея представления о собственной деятельности. Для этого нужно знать границы рассматриваемых процессов, выполняемые операции, текущий уровень исполнения процессов и другие параметры, характеризующие работу.

ВИДЫ БЕНЧМАРКИНГА

В зависимости от объектов сравнения бенчмаркинг может подразделяться на несколько видов:

Виды бенчмаркинга

Внутренний бенчмаркинг – при этом виде бенчмаркинга осуществляется сравнение процессов (продуктов, услуг) внутри организации. В качестве объектов выбираются близкие или похожие процессы (продукты, услуги). При внутреннем бенчмаркинге довольно легко собрать данные, однако возможности для сравнения ограничены, и результаты могут оказаться предвзятыми.

Конкурентный бенчмаркинг – сравнение проводится с прямыми конкурентами (по предоставляемым продуктам или услугам), работающими на местном, региональном или международном рынке. Для этого вида бенчмаркинга необходимо выбирать конкурентов, находящихся на другом «уровне» рынка. Например, организация, работающая на местном рынке, может выбрать для сравнения организацию, работающую на международном рынке. В этом случае данные, полученные при сравнении, будут более обоснованными и важными, но их довольно трудно получить.

Функциональный бенчмаркинг – сравниваются процессы собственной организации с похожими процессами другой организации, но работающей в другой сфере деятельности. При таком виде бенчмаркинга можно получить объективные и важные данные с меньшими усилиями, применяя этичные и легальные методы получения информации.