Планирование и управление проектом

Планирование и управление проектом

Введение

 

В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 70-х годов в Америке и на Заподе. В 1976 г. М.Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).

Использование метода PERT позволило  руководству программы точно  знать, что требуется делать в  каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность  своевременного завершения отдельных  операций. Руководство программой оказалось  настолько успешным, что проект удалось  завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному  началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах  США. Методика отлично себя зарекомендовала  при координации работ, выполняемых  различными подрядчиками в рамках крупных  проектов.

 

Глава 1. Планирование проекта

 

 

Этап планирования является одним из самых важных. На этом этапе  определяются задачи, бюджет и сроки  проекта. Довольно часто планирование понимают только как составление  графика работ, упуская из вида управление ресурсами, составление бюджета  и т. д.

Полноценная техника планирования включает в себя следующие этапы:

1) Определение целей проекта  и их описание. Довольно часто  проекты начинаются без четкой  цели.

2) Определение технологических  стадий. Для проекта должна быть  выбрана технология реализации, определяющая стадии развития  проекта. Одной из типичных  ошибок планирования является  несоответствие плана технологическому  циклу.

3) Для технологических  стадий необходимо определить  список задач, указать их взаимосвязи  (последовательность) и прогнозируемую  длительность (зависит от назначенных  ресурсов).

4) Необходимо согласовать  вопрос о выделяемых проекту  ресурсах. Следует отметить, что  все ресурсы компании должны  распределяться централизованно.  Довольно часто возникает ошибка  планирования, связанная с тем,  что некоторые дефицитные ресурсы  используются одновременно в  двух разных проектах в одно и тоже время.

5) Если определить расценки  на ресурсы, бюджет может быть  получен также автоматически.  Одна из типичных ошибок заключается  в том, что бюджет назначают,  не обращая внимание на прогнозируемую себестоимость проекта.

6) Письменное задание,  бюджет и график работ образуют  формальный документ "План проекта". Довольно часто перед началом  проекта некоторые из указанных  документов отсутствуют, последствия  этого мы рассмотрим ниже.

Таким образом, для успеха планирования проекта важен целый  ряд факторов, которые необходимо учитывать:

класс решаемых задач, тиражность готового продукта, вид работ (разработка, развитие, сопровождение);

выбор схемы ведения работ (модели жизненного цикла) с учетом сложности проекта и возможностей коллектива разработчиков;

опыт работы в предметной области и на средствах автоматизации  разработки;

оснащенность разработчиков  средствами автоматизации и аппаратно-программной  базой;

уровень требований заказчика  к срокам и качеству работ.

В хорошо организованном проекте, за выполнение каждой цели должен нести  ответственность конкретный орган  управления: руководитель проекта, за все цели (миссию проекта), ответственные  исполнители за частные цели и  т. д. То есть дерево целей проекта  должно совпадать со структурой подразделения  организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается  так называемая патрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.

Основная цель планирования, состоит в построении модели реализации проекта.

 

 

1.1 Типичные ошибки  планирования

 

Планирование с  использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т. д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с распространенной ошибкой, когда принимается правильное решение, но неизвестно точно, по какой конкретно проблеме.

Чтобы избежать подобной ситуации, необходимо выяснить реальное основание  для выполнения работ: зафиксировать  — желательно документально —  описание проблем и потребностей, которые должны быть решены по завершении проекта; установить, как решение  конкретных проблем отражено в описании целей и задач проекта. Только после этого можно приступать к планированию.

Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна тогда, когда приходится планировать работы, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в предыдущих фазах.

Аналогичная ситуация часто  встречается в проектах разработки и адаптации информационных систем. Заказчик имеет непреодолимое желание  получить готовый инструмент как  можно быстрее. При этом он имеет  только смутное представление о  возможностях программного обеспечения, которое он выбрал, и что он хочет  автоматизировать. С другой стороны, поставщики программного обеспечения  знают очень немного о реальных процессах управления (функциональной, информационной, организационной структурах) в организации заказчика. И только когда они приступают к реализации проекта, начинается процесс взаимного  информирования и обучения. Уточнение  постановки приводит к существенному, иногда в несколько раз, увеличению объемов работ и изменению  их целей и состава.

Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Подобная организация планирования может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов. Как правило, забывают, казалось бы, незначительные детали или обстоятельства, невыполнение которых, тем не менее, может привести к колоссальным потерям. Поэтому ответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за проектное финансирование, за поставки и т. д. должны также привлекаться для планирования. Не говоря уже о психологических аспектах по реализации плана, в разработке которого не принимали участие конкретные исполнители.

Планирование без  учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы, без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов, можно допустить серьезные ошибки в планировании.

Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается, прежде всего, трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту. Другая проблема, если одна и та же группа специалистов планируется в нескольких одновременно выполняемых проектах.

Планирование без  учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое .руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.

Планирование с  излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния — например, что выполнено и в чем задержка. Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления Графики. Излишняя детализация в учете факторов приводит к необходимости разрешения огромного числа конфликтов, к частым изменениям, к необходимости постоянных согласовании с другими проектами, выполняемыми в то же время. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.

Что нужно, чтобы  избежать ошибок планирования(несколько советов):

для проекта должен быть сформулирован  список решаемых проблем;

основная цель проекта (миссия) должна быть доведена до сведения всех участников;

должны быть идентифицированы риски и, по возможности, исключены  случайности;

необходимо убедиться, что  стратегия проекта может быть реализована и удовлетворяет  ограничениям по бюджету, срокам и объему (проведен PCTS-анализ осуществимости: Р — Performance, С — Cost, Т — Time, S — Scope. Затраты являются функцией уровня исполнения Р, времени Т и содержания, объема работ S);

наличие положительных результатов  анализа «за и против» реализации проекта (проведен Force-field — анализ, заключающийся в описании и количественной оценке факторов, которые могут способствовать и препятствовать осуществлению проекта);

конечный результат должен быть понятен всем членам команды  проекта;

показатели оценки результатов  деятельности по проекту должны давать оценку состояния дел с необходимой  точностью. Целесообразна разработка внутрифирменных шкал оценки деятельности по видам работ.

 

1.2 Определение  целей проекта

 

Что такое определение  целей?

Определение целей, прежде всего, означает, что проект должен начинаться с формулировки цели. При этом цель должна быть зафиксирована письменно в виде измеряемых показателей.

Документ "Постановка задачи" должен отвечать на следующие вопросы:

Что необходимо заказчику  и понимает ли он сам, чего он хочет?

В какие сроки должна быть достигнута цель?

Какие условия достижения цели есть в наличии (бюджет, ресурсы, технология)?

Каким способом измерить достижение цели?

Как распределены ключевые обязанности  в проекте (кто за что отвечает)?

Согласен ли заказчик с  определением цели и условиями ее достижения?

Этап постановки задачи, данный этап проводится по договору о консалтинге, т.е. оплата этапа повременная. В  виду неопределенности задачи спланировать заранее ее стоимость невозможно. Себестоимость этапа примерно равна 10% себестоимости всех работ.

Основной продукт этапа - документ "Постановка Задачи" (Product Vision).

Данный документ должен определять цель проекта и включать в себя список ключевых требований без подробной  расшифровки. Важный критерий: несмотря на отсутствие подробного описания, список должен поддаваться статистической оценке трудоемкости со стандартным  отклонением (риском) в приемлемых рамках.

На основе "Постановки Задачи" требуется составить документ "Экономическое обоснование".

Данный документ должен содержать  статистическую оценку трудоемкости (себестоимости) работ. С другой стороны, должен быть сделан анализ экономического эффекта  от внедрения.

При анализе используется статистика трудоемкости (эффективности) аналогичных проектов. При отсутствии данной статистики неизбежны ошибки в оценках, причем на порядок, в данном случае, следует попробовать получить статистику опираясь на результаты разработки/демонстрации прототипов.

Оценку рисков требуется  выразить в виде возможного превышения трудоемкости (пессимистичная оценка). Именно из данной оценки следует исходить при определении общей трудоемкости (цены) продукта.

В результате мы имеем нечетко  сформулированное задание "Постановка Задачи" и оценку стоимости в "Экономическом  обосновании". Риски от нечеткости требований должны быть покрыты пессимистичной оценкой. Условие завершения этапа: подписание сторонами "Постановки Задачи" и "Экономического обоснования".

Далее мы рассмотрим методику Мягкого внедрения и более  подробно рассмотрим этот этап.

 

1.3 Управление и  планирование ресурсов.

 

Управление ресурсами - одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета, и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических. Задача управления ресурсами состоит в  обеспечении их оптимального использования  для достижения конечной цели –  формирования результата проекта с  запланированными показателями.

Материально-технические  ресурсы – это сырье, материалы, конструкции, комплектующие, энергетические ресурсы, технологические ресурсы  и т.д.

Трудовые ресурсы –  это те, кто непосредственно осуществляет работу с материально-техническими ресурсами.

Управление материальными  ресурсами проекта начинается по сути на прединвестиционной фазе при разработке технико-экономического обоснования, затеи на фазе планирования прорабатываются потребности в ресурсах и возможности их обеспечения. Практика показывает, что в каждый момент времени ресурсы ограничены и потому основными задачами управления ресурсами являются:

Оптимальное планирование ресурсов

Управление материально-техническим  обеспечением, в том числе:

управление закупками  ресурсов;

управление распределением ресурсов.

Понятие ресурсов взаимосвязано  с понятием «работа», поскольку ресурсы  соотносятся не с проектом в целом, а с определенными работами, выполняемыми в запланированной последовательности, соответствующей календарному плану  работ по проекту.

Планирование и  организация закупок и поставок — первый этап в управлении ресурсами проекта. Состоит из этапов, включающих выбор поставщиков, размещение заказов и контроль за поставками.