Планирование и управление проектом

На стадии планирования проводится сбалансированный анализ комплексов работ  и потребляемых ресурсов с учетом ограничений и их прогнозное распределение  на основе графиков потребности в  ресурсах. Планирование ресурсов по проекту  является основой определения во времени потребностей в ресурсах и определения возможности обеспечения  ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, планирования поставок ресурсов, а также основой распределения  уже закупленных ресурсов по работам  проекта.

Как основная составляющая управления проектами ресурсное планирование включает ряд составляющих, в том  числе:

разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта;

разработку системы распределения  ресурсов и назначение ответственных  исполнителей;

контроль за ходом работ  — сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий.

Ресурсы выступают как  обеспечивающие компоненты работ по проекту, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т. д. Соответственное  с каждой работой можно связать  функцию потребности в ресурсах, и рассчитать методами календарного планирования потребности в ресурсах по проекту в целом и методами выравнивания обеспечить соответствие потребностей наличию или возможностям обеспечения ресурсами.

В принципе при планировании обеспечения потребности в ресурсах по работам проекта следует учитывать  одно общее правило: общий объем  потребностей в каждом виде ресурса  в каждый момент времени в пределах жизненного цикла проекта должен быть не меньше общего объема наличия  этого ресурса на этот момент с  учетом запасов.

 

1.4. Оценка стоимости  проекта

 

В зависимости от этапа  жизненного цикла проекта и целей  оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок. Мы подробно рассматривать не будем, но нужно  иметь в виду, что самая большая  погрешность возникает конечно в стабилизирующей стадии проекта, когда идет выявление и исправление ошибок какой-то версии, не исключен также такой вариант когда всё что было сделано, реализовано было не верно (в смысле технологии), но это уже относится к неграмотному проектированию.

Чтобы оценить стоимость  проекта, требуется знать стоимость  составляющих проект ресурсов, время  выполнения работ и стоимость  этих работ. Таким образом, оценка стоимости  начинается с определения структуры  ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в модуль оценки стоимости  должны поступать результаты выполнения этого процесса. Стоимость проекта  определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:

оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);

приспособления, устройства и производственные мощности;

рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);

материалы;

обучение, семинары, конференции;

субконтракты;

перевозки и т. д.

Все затраты можно классифицировать как:

прямые и накладные  расходы;

повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей  — повторяющиеся затраты, закупка  комплекта оборудования — единовременные затраты;

постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;

плата за сверхурочное рабочее  время.

 

Глава 2. Анализ и  планирование рисков

 

Прежде всего, необходимо пояснить какие риски, с чем они  связаны. Планируя проект, мы предполагаем, что не все получится так, как  запланировано. И реальное исполнение проекта, как правило, подтверждает эти опасения. Возникающие несовпадения первоначального согласованного и  зафиксированного представления о  проекте (project baseline) и того, что получается в действительности, называется отклонениями. Управление отклонениями в основном сводится к борьбе с неприятностями, которая в общем случае может включать три стадии:

Управление рисками. Неприятности еще не наступили, но не исключена  возможность возникновения нежелательных  и незапланированных событий, которые  могут привести к тому, что цели проекта (одна или несколько) не будут  достигнуты. Цель этой стадии – предотвратить  неприятности до их возникновения или, по крайней мере, встретить их во всеоружии.

Управление проблемами. Неприятности наступили, и необходимо выяснить их происхождение, степень влияния  на проект, способы преодоления. Цель этой стадии – обеспечить проекту  возможность идти так, как запланировано.

Управление изменениями. Неприятности оказались достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель этого этапа – то, что  у финансистов называется «зафиксировать убытки», - это модификация ранее  согласованного технического задания, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических  процессов и т.п.

Строго говоря, отклонения могут быть не обязательно связаны  с неприятностями. Так, к рисковым событиям относятся и желательные, но не запланированные события. Соответственно и изменения будут носить положительный  характер. Однако, большее опасение вызывают изменения со знаком минус, поэтому мы не будем рассматривать «желательные изменения».

Итак, причиной возникновения  рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут  быть “известные" те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски “неизвестные” – те, которые  не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические  риски и условия их возникновения  не определены, менеджеры проекта  знают, исходя из прошлого опыта, что  большую часть рисков можно предвидеть.

Реализуя проекты, имеющие  высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и  технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как  специфику проектов, так и корпоративных  методов управления .

Управление рисками – это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

Планирование управления рисками – выбор подходов и  планирование деятельности по управлению рисками проекта.

Идентификация рисков – определение  рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.

Качественная оценка рисков – качественный анализ рисков и  условий их возникновения с целью  определения их влияния на успех  проекта.

Количественная оценка –  количественный анализ вероятности  возникновения и влияния последствий  рисков на проект.

Планирование реагирования на риски– определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.

Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение  остающихся рисков, выполнение плана  управления рисками проекта и  оценка эффективности действий по минимизации  рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют  друг с другом, а также с другими  процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются  как дискретные элементы с четко  определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать  и взаимодействовать.

 

2.1. Планирование  управления рисками

 

Планирование управления рисками – процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.

 

 

2.2 Идентификация  рисков

 

Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта.

Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.

Идентификация рисков - итерационный процесс. Вначале идентификация  рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой  аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной  оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые  специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение  процесса идентификации рисков.

 

 

2.3 Качественная  оценка рисков

 

Качественная оценка рисков – процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков. Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.

 

 

2.4 Количественная  оценка рисков

 

Количественная  оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей. Количественная оценка рисков позволяет определять:

Вероятность достижения конечной цели проекта

Степень воздействия риска  на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут  понадобиться.

Риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий  на проект.

Фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.

Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации  рисков. Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости  от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков.

 

 

2.5 Планирование  реагирования на риски

 

Планирование реагирования на риски - это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект. Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным  параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны  задачам на каждой стадии проекта, и  согласованы со всеми членами  группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов  стратегий реагирования на риски.

 

2.6 Мониторинг и  контроль

 

Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его  эффективность с учетом понижения  риска. Показатели рисков, связанные  с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и  контроль сопровождает процесс внедрения  проекта в жизнь.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные  решения для предотвращения возникновений  рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта  необходимо взаимодействие между всеми  менеджерами проекта.

Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли:

Система реагирования на риски  внедрена в соответствии с планом

Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения

Риски изменились по сравнению  с предыдущим значением

Наступление влияния рисков

Необходимые меры приняты

Воздействие рисков оказалось  запланированным или явилось  случайным результатом.

Контроль может повлечь  за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта  для достижения базового плана. Между  менеджерами проекта и группой  риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения  и явления. Отчеты по выполнению проекта  должны формироваться регулярно.

 

 

Глава 3. Методика управления проектом

 

Существуют различные  методики управления проектами В данном курсе мы будем придерживаться методики «Мягкого внедрения» ведения проекта. Это методики мягкого и жесткого внедрения.

Внедрение - внедрение в условиях взаимного доверия Заказчика и Исполнителя, при котором проблемы и ошибки Заказчика берет на себя большей частью Исполнитель.

Жесткое внедрение - внедрение в условиях жесткого формального управления, пониженного доверия и повышенной ответственности Заказчика и Исполнителя. Жесткое внедрение обычно является следствием сильных политических рисков

Данная технология разработки и внедрения имеет следующие  проверенные границы применимости:

Рассчитано на взаимное доверие  Заказчика и Исполнителя в  пределах не менее одного этапа работ, имеется в виду, что Заказчик или  Исполнитель могут блокировать  проект, но не более чем в рамках этапа.