Понятие и классификация стратегий

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие  и классификация стратегий

Все многообразие стратегических планов дифференцируется прежде всего в зависимости от избранного предприятием типа стратегии развития. В процессе выбора организация ориентируется на определенный тип поведения в области конкурентной борьбы, освоения новых технологий, инвестиционной и ценовой политики и др.

По вопросу классификации стратегий фирмы существует большое разнообразие точек зрения. Рассмотрим некоторые из них.

Существует классификация стратегий  с разграничением следующих видов: - внутриотраслевые; - межотраслевые; - межфирменные; - интернациональные[7, c. 101].

М. Портер (Michael E. Porter) рассматривает  пять основных конкурентных стратегий  в области поведения фирмы  на рынке:

1) стратегия лидерства по издержкам, ориентированная на снижение полных издержек производства товара или услуги;

2) стратегия широкой дифференциации, направленная на создание товаров с индивидуальными особенностями, отличающими их от аналогичных товаров фирм-конкурентов, с целью привлечения покупателей;

3) стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность; при этом фирма стремится обеспечить сочетание низких издержек и более низких цен, чем у производителей продукции с аналогичными свойствами и качеством;

4) сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, построенная на низких издержках и ориентированная на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

5) сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции; целью фирмы является обеспечение покупателей выбранного сегмента рынка товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям[7, c. 104].

А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд  предлагают разграничивать следующие  виды стратегий: наступательные стратегии, оборонительные стратегии, стратегии вертикальной интеграции, конкурентные стратегии и корпоративные стратегии диверсификации.

Наступательные стратегии используются для сохранения конкурентного преимущества и могут быть ориентированы на:

- действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

- действия, направленные на использование слабостей конкурента;

- одновременное наступление на нескольких фронтах;

- захват незанятых пространств;

- партизанскую войну;

- упреждающие удары.

Оборонительные стратегии предназначены  для защиты конкурентного преимущества и имеют целью удержать рыночную позицию предприятия, снизить риск быть атакованным, перенести атаку  конкурента с меньшими потерями, оказать  давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Стратегия вертикальной интеграции заключается  в том, что фирма может расширить  свою деятельность по отношению к  поставщикам (назад) и (или) по отношению  к потребителю (вперед).

Корпоративными стратегиями диверсификации могут быть стратегии:

- вхождения в новую отрасль через механизмы поглощения, работы «с нуля», создания совместного предприятия;

- диверсификации в родственные отрасли;

- диверсификации в неродственные отрасли;

- реструктуризации, восстановления и экономии;

- многонациональной диверсификации[1, c. 224].

А. И. Панов, И. О. Коробейников считают  необходимым различать следующие  четыре группы стратегий развития бизнеса.

Первая группа включает стратегии  концентрированного роста, общим свойством которых является ориентация на изменение продукта и (или) рынка. Конкретные механизмы реализации этих стратегий состоят в изменении политики на рынке или в совершенствовании прежнего или освоении нового продукта, при сохранении своей принадлежности к прежней отрасли. В данную группу входят следующие стратегии:

- стратегия усиления позиций на рынке, когда фирма предпринимает решительные меры для завоевания лучших позиций при реализации своего продукта;

- стратегия «развития рынка», направленная на поиск новых рынков для уже производимого продукта, предназначенная для обеспечения роста объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки;

- стратегия «развития продукта», предполагающая организацию производства нового продукта, который будет реализовываться на ранее освоенном фирмой рынке[8, c. 101].

Вторая группа объединяет стратегии  интегрированного роста, которые могут  быть наиболее успешными для фирм, относящихся к «сильному бизнесу». К данной группе относятся следующие  стратегии:

- обеспечение обратной вертикальной интеграции, которая направлена на рост фирмы, за счет приобретения либо создания дочерней структуры, выполняющей функцию снабжения;

- формирование вперед идущей вертикальной интеграции, состоящей в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем; такими структурами являются посреднические организации.

Третья группа объединяет стратегии  диверсифицированного роста.. К этой группе относятся следующие стратегии:

- стратегия концентрической диверсификации, которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках[3, c. 123].

Четвертая группа включает стратегии  «целенаправленного сокращения». Существуют четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения:

- стратегия ликвидности – осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая» – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе; применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»;

- стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса; реализуется и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

- стратегия сокращения расходов – достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В реальной практике фирма может  одновременно реализовывать несколько  стратегий; в этом случае говорят, что  фирма осуществляет комбинированную  стратегию[3, c. 128].

 

 

2. План производства

 

Пятый раздел бизнес-плана, содержит описание всего производственного  процесса, и готовится только теми предпринимателями, которые собираются заниматься производством какой-либо продукции или оказанием услуги. В зависимости от вида бизнеса  в производственном плане дается краткое описание технологического процесса изготовления продукции или оказания услуги. Производственный план формируется на основе плана сбыта выпускаемой продукции или оказание услуги. Для грамотного представления бизнес-плана, нужно хорошо знать какое сырье и вспомогательные материалы могут потребоваться дл успешной работы компании. И эти потребности должны быть четко скоординированы с заявленным, для работы компании, оборудованием. Необходимо указать, у кого и на каких условиях планируется приобретение сырья, как будет производиться его доставка, соответствие поставок производственному циклу. Чем продуманнее и детальней будет Ваше описание, тем надежнее будет выглядеть Ваш план. Так же стоит оговорить все возможные нюансы с персоналом компании. В общем, в этом разделе составляется полное описание всех производственных ресурсов компании. 
Главная задача данного раздела — подтвердить расчетами, что создаваемая фирма (индивидуальный предприниматель) в состоянии реально производить необходимое количество товаров (услуг) в нужные сроки и с требуемым качеством[4, c. 227]. 

Здесь прежде всего  необходимо указать следующие:

где будут производиться  товары (услуги) — на действующем  или на вновь создаваемом предприятии;

какие для этого  потребуются мощности в настоящее время и в дальнейшем;

где, у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие детали;

предполагается  ли производственная кооперация и с  кем;

какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести?

Одновременно  решается вопрос о контроле качества выпускаемой продукции (услуг). 

Если предполагается создать не производственное предприятие, а торговую точку, то данный раздел можно назвать торговым планом и  описать в нем процедуру закупки  товаров, систему контроля за уровнем товарных запасов и план складских помещений. В этом случае необходимо указать на следующие: 

•        у кого предполагается закупать товар; 

•        есть ли подходящее помещение для магазина и для склада? 
Завершить данный раздел бизнес-плана необходимо оценкой возможных издержек производства и их изменений в перспективе. 
Кроме того в данном разделе необходимо описать все используемые предпринимателем помещения, офисы, производственные помещения или склады. Указать – находятся они в собственности или компания их арендует, что размещается в этих помещениях, насколько мобильны оборудование и мебель в помещениях, удовлетворяют ли помещения будущим потребностям компании (необходимость ремонта или реконструкции (при необходимости ремонта нужна примерная смета)) [6, c. 277]. 

В данном разделе необходимо составить  подробный список оборудования необходимого для ведения бизнеса и имеющегося в наличии, включая измерительные  приборы, оргтехнику, необходимую мебель, транспортные средства и т.п.

Наконец, в этом разделе должны найти отражения вопросы, связанные со способом получения оборудования (аренда, лизинг, покупка), основные поставщики, альтернативные поставщики, сроки поставки. 
Данную информацию желательно представить графически в форме таблицы.

Таблица 1. Потребность в оборудовании, инструментах, инвентаре и других технических средствах для начала работы.

№ п/п	Наименование оборудования, инструмента и других технических  средств	Кол-во  ед.	Поставщики	Условия   поставки	Ориентировочные цены (руб.)
1
.…
	Итого		Х	Х

Таблица 2. Потребность в помещение, его краткая характеристика, условия предоставления (есть в наличие, аренда, и приобретение).

№ п/п	Наименование помещения	Кол-во  ед.	Площадь кв.м	Требования к помещению	Условия предоставления	Стоимость, руб.
1
…
	Итого			Х	Х

Таблица 3. Оборудование, инструменты, инвентарь и других технические  средства, имеющиеся в наличии.

№ п/п	Наименование оборудования, инструмента и других технических  средств	Кол-во  ед.	Ориентировочные цены (руб.)
1
…
	Итого

Таблица 4. Оборудование, инструменты, инвентарь и других технические  средства, которые необходимо приобрести.

№ п/п	Наименование оборудования, инструмента и других технических  средств	Кол-во  ед.	Поставщики	Условия   поставки	Ориентировочные цены (руб.)
1
…
	Итого		Х	Х

Таблица 5. Амортизационные отчисления

№  п/п	Наименование объекта  амортизации	Срок полезного использования, лет	Норма амортизации, %	Сумма амортизационных  отчислений, руб.
1
…
	Итого	Х	Х