Проблема учета фактора риска в планировании современного производства

Главными составляющими эффективности  методов управления рисками должны быть затраты, доход, коэффициент риска и фактор времени. Эти компоненты можно соединить в формулу:

 

Э_{р. Т}=∑^т_t-1 (Д_t -И_t) dt×R_p - ∑^T_t-1З_tdt, (5)

 

где Э_{р. T} - ожидаемый экономический эффект внедрения мероприятия по управлению риском, тыс. руб.;

Т - период действия мероприятия, по которому был оптимизирован риск, лет;

Д_{t -} доход, полученный от реализации мероприятия в году t, тыс. руб.;

И_t - издержки (инвестиции) в мероприятие в году t, тыс. руб.;

dt - коэффициент дисконтирования в году t;

dt= (1+a) t - ставка дисконта, доли единицы (например, 0,1);

R_р - коэффициент риска вложения инвестиций в мероприятие:

 

R_P = 1 - S/100, (6)

 

S - среднеквадратическое отклонение, в процентах;

З_t - затраты на анализ факторов риска, его оптимизацию и управление в году t, тыс. руб.

По формуле (5) рассчитывается эффект каждого мероприятия по управлению риском. В совокупности эти мероприятия со всеми другими компонентами (исполнители, затраты, сроки, результаты и т.д.) должны быть включены в программу оптимизации рисков в организации. В условиях нестабильной экономической и политической среды формирование и реализация подобной программы весьма актуальна.

В целом для решения всех сложнейших вопросов управления рисками в организациях рекомендуется создавать отделы (бюро, группы) управления рисками.

 

2. Управление рисками при реструктуризации предприятия

 

Выявлению приемлемого уровня риска, безусловно, предшествуют большая аналитическая  работа и специальные расчеты  на всех этапах реформы предприятия (от диагностики до реализации проектов).

Компенсирующие меры, снижающие  инвестиционные риски, реализуются  в две стадии:

оценка риска (регулярная процедура анализа риска, идентификация источников его возникновения, определение возможных масштабов последствий проявления факторов риска);

управление риском (разработки и реализация экономически обоснованных рекомендаций, направленных на уменьшение исходного уровня риска до приемлемого "конечного" уровня).

Оценка риска стратегии предприятия  включает: всестороннее изучение маркетинговой, научно-технической, технологической, социологической ситуации на инновационной фирме, среды его функционирования как источника риска; анализ внешних и внутренних факторов риска (рис.4); построение и анализ сценариев развития событий при действии тех или иных факторов риска; определение показателей оценки уровня риска; установление механизмов и моделей взаимосвязи показателей и факторов риска.

 

Факторы риска реформирования 
предприятия

Внешние                                                                              Внутренние

- политические                                                                    - в сфере управления

- социально-экономические                                              - в основной 

- рыночные                                                                           производственной

- научно-технические                                                          деятельности

- экологические                                                                    - во вспомогательной

                                                                                               и обслуживающей

                                                                                                   деятельности

Рисунок 4. Классификация факторов риска

 

Управление риском опирается на результаты оценки риска. Объектом оценки и управления риском являются стратегические решения предприятия, стратегический план и совокупность проектов, детализирующих его.

Практическое использование рекомендаций позволяет:

выявить потенциально возможные ситуации, связанные с неблагоприятным  развитием событий, результатом  которых может быть недостижение поставленных целей;

получать характеристики возможного ущерба, связанного с нежелательным  развитием событий;

заблаговременно при подготовке решений  планировать и при необходимости  осуществлять меры по снижению уровня риска до приемлемого;

учитывать при принятии решений  расходы, связанные с предварительной  оценкой и управлением риском.

Опыт специалистов показывает, что в настоящее время информация, касающаяся условий реализации проектов реформирования предприятий, неточна, в том числе и информация, связанная с искажением затрат и результатов, что вызывает высокие риски, которые необходимо учитывать в расчетах эффективности (табл.1;

2). Нередко отраслевые риски уступают первенство региональным или территориальным рискам.

При оценке проектов реформирования целесообразно учитывать следующие  виды рисков, для ОАО "Камский завод ЖБИ - 210".

Слабые стороны предприятия:

наличие долгов, "плохое наследство";

блокированный расчетный счет;

негибкое производство;

отсутствие полного финансового  анализа;

незагруженность производства;

невозможность быстрого перепрофилирования;

низкое качество продукции общего железобетона (много брака, некондиции товарного вида, потребительские свойства);

отсутствие работ "на перспективу" (нет закупки документации, нет инвестирования проектов);

территориальная удаленность от центра города, транспортная доставка работников;

громоздкость продукции;

радиус доставки стройматериалов  более 200-250 км;

высокая материалоемкость выпускаемой  продукции (материалы - 54% от общего объема затрат);

недостаточная эффективность использования  сырья и материалов;

нерациональное использование  рабочего времени;

отсутствие собственных энергоносителей;

неэффективное использование производственных площадей, низкая тарифная ставка арендной платы);

отсутствие координационной группы (группы стратегического планирования);

слабая компьютеризация.

Угрозы, опасности для  предприятия:

арест имущества налоговой полицией;

распад коллектива (уход кадровых рабочих);

социальная напряженность из-за невыплаты зарплаты;

экономические диверсии;

внешняя нестабильность;

отсутствие инвестиций;

бартерный фактор;

зависимость от поставщиков энергоресурсов.

 

Таблица 1

Ключевые проблемы предприятия

№ п/п	Проблемы	Кол-во участников, оценивших проблему на уровне 9-10 баллов, чел.
1	Заработная плата	4
2	Производственная структура	5
3	Внутренний хозрасчет. Самостоятельность	1
4	Кадры	15
5	Долги (их ликвидация)	9
6	Нехватка оборотных средств	8
7	Тарифы	1
8	Эффективность производства. Снижение себестоимости	12
9	Структура управления	7
10	Дефицит финансовых ресурсов	6

 

Динамика проблем, как правило, выглядит следующим образом:

Этап 1. В высказываниях слушателей преобладают проблемы с позиции "внешней жертвы".

Этап 2. Преобладают проблемы с позиции "внутренней жертвы".

Этап 3. Преобладает поверхностное видение внутренних проблем предприятия.

В ходе проблемной диагностики составлен  список наиболее значимых внутренних проблем для среднего российского предприятия. Он включает:

стратегию развития предприятия;

формирование сплоченной управленческой команды;

механизмы активного саморазвития на инновационной фирме;

структуру предприятия;

квалификацию персонала;

информированность персонала;

вопросы приватизации и собственности;

активный маркетинг;

мотивацию, стимулирование и ответственность  персонала;

качество продукции.

На данной инновационной фирме  были определены как наиболее острые следующие проблемы: кадры, эффективность производства и снижение себестоимости, долги и их ликвидация, нехватка оборотных средств, структура управления.

 

Таблица 2

Оценка факторов риска

\Факторы риска	Максимальный риск К - 1				Контролируемый риск К-2						Тенденции К-3
	0-3 бал	4-7 бал	8-10 бал.		0-3 бал		4-7 бал.		8-10 бал.		+		0		-
1	2	3	4		5		6		7		8		9		10
Внутренний экономический риск
Материально - техническое снабжение	2	6		2		0		6		4		8		1		1
Гарантия сбыта	2	4		4		2		7		1		8		1		1
конкурентоспособность	2	4		4		1		7		2		8		1		1
Экспортный потенциал, возможность сотрудничества с зарубежными партнерами	-	-		-		-		-		-		1		1		8
Падение объемов производства	3	6		1		1		3		6		9		1		0
Износ оборудования	0	9		1		2		7		1		8		2		0
Гибкость производства	0	7		3		0		8		2		10		0		0
Работа на фондовом рынке	6	2		2		10		-		-		2		2		4
Налоговое планирование	1	2		7		5		2		3		4		2		4
1	2	3		4		5		6		7		8		9		10
Внутренний социально-психологический  риск
Напряженность отношений "администрация-коллектив"	1	7	3			2		4		2		6		0			4
Напряженность отношений внутри управленцев	6	4	0			3		1		6		9		1			0
Социальная напряженность в коллективе	1	2	7			1		3		6		8		1			1
Угроза безработицы, сокращения работников	7	3	0			3		4		2		3		1			6
Социальная незащищенность	1	5	4			2		7		1		3		1			6
Неуверенность в будущем, духовный кризис	3	4	3			6		3		3		6		1			3
Качество условий труда	2	8	0			0		5		5		5		0			5
Дефицит профессиональных кадров	1	3	6			2		6		2		8		1			1
Наличие деструктивной оппозиции	3	4	3			3		5		2		4		2			4
Внешние риски
Криминогенная ситуация	7	3	0		4		4		2		2		1				7
Риск от инфляции	5	2	3		4		6		0		2		4				4
Наличие конкурентов	4	3	3		3		7		0		6		1				3
Монополия поставщиков сырья	2	6	2		4		6		0		8		1				1
Неплатежи	2	5	3		4		5		2		2		2				6
Уровень развития внешней деловой  среды	2	6	4		3		7		0		4		2				4
Взаимоотношения с арендодателем	-	-	-		-		-		-		-		-				-
Взаимоотношения с конкурентами в  перспективе	-	-	-		-		-		-		-		-				-

 

При оценке факторов риска ОАО "Камский завод ЖБИ - 210" использовалась 10-балльная шкала.

Критерии: К1 - степень угрозы; К2 - возможность снижения риска силами предприятия; К3 - тенденции изменений до конца года.

Управление ассортиментом относится  к разряду наиболее значимых стратегических решений для любого предприятия.

Оценку рисков необходимо проводить  уже на стадии анализа ассортимента, который проводится в следующих формах.

АВС-анализ (принцип "80/20"). С его помощью выделяются группы товаров по объемам продажи и ключевым потребителям.

Анализ на основе маржинальной рентабельности, возможный при наличии системы управленческого учета.

Критериальный метод анализа ассортимента.

 

Заключение

 

Жизнеспособность и успешная деятельность фирмы на современном этапе будет  определяться тем, насколько она  способна отказаться от привычного, обращенного на традиционные рынки и виды продукции, "взгляда вовнутрь" в пользу "взгляда во внешний мир" будущих тенденций, опасностей и новых возможностей.

Каждое предприятие вырабатывает рекомендации по компенсирующим мерам, снижающим инвестиционные риски. В числе таких мер следует выделить: систематический финансово-экономический анализ (ежедневный и еженедельный мониторинг); введение соответствующей системы управленческого учета; обучение руководителей и специалистов предприятия; рейтинговую оценку деятельности структурных единиц. Но главным фактором снижения инвестиционных рисков и повышения инвестиционной привлекательности предприятия является комплексно проработанный план реформирования и реструктуризации в совокупности с механизмом его реализации, контроля и корректировки.

Изменения, которые произошли в  экономике и общественной жизни  России, в еще большей мере требуют  от руководителей всех уровней умения видеть перспективы и оценивать  долгосрочные последствия.

 

Список литературы

1. Бочаров В.В. Корпоративные финансы. - СПб.: Питер, 2008.
2. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов.3-е изд. - СПб.: Питер, 2008.
3. Куликова Е.А. Инновационный менеджмент: методические указания. - Екатеринбург: УрГУПС, 2007. - 26 с.
4. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: Инфра-М, 2008. - 295 с.
5. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов.5-е изд. - СПб.: Питер, 2007 - 448 с.
6. Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете»
7. Гражданский кодекс РФ. М.: Проспект, КноРус, 2012.
8. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ (в ред. Приказов Минфина РФ от 30.12.1999 № 107н, от 24.03.2000 № 31н, от 18.09.2006 № 116н, от 27.03.2007)
9. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» (ПБУ 9/99). Утверждено приказом МФ РФ от 06.05.99 №32н.
10. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» (ПБУ 10/99). Утверждено приказом МФ РФ от 06.05.99 №33н.
11. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. М. «Дис», 2008
12. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. Изд 7-е доп. и перераб. М.: Финансы и статистика, 2009.
13. Бороненкова С. А. Анализ хозяйственной деятельности: курс лекций. - Свердловск: УрГЭУ, 2009
14. Ветров А. А. Операционный аудит-анализ. М.: Перспектива, 2010
15. Иванова Ж. А. Операционный анализ: Учебное пособие. - Улан-Удэ: Издательство РИО ВСГТУ, 2010. - 90 с.
16. Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2011. - 430 с.
17. Котляров С. А. Управление затратами. СПб: Питер, 2010
18. Николаева С. А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «директ-костинг». М.: Финансы и статистика, 2011.
19. Савицкая Г. В. Экономический анализ: Учебник. - М.: Новое знание, 2011 - 635 с.
20. Шеремет А. Д. Комплексный анализ деятельности предприятия: вопросы методологии. М.: Экономика, 2008.
21. Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. М.: Инфра-М, 2011.