Проблемы, возникающие при проведении автоматизации бизнес-процессов

Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкретному критическому фактору успеха, но и важны для него?

Рисунок 3. Сопоставление бизнес-процессов и  
критических факторов успеха

Разработка матрицы сопоставления бизнес-процессов и критических факторов успеха

Для наглядного оформления результатов второго шага по оценке важности бизнес-процессов используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным критическим фактором успеха, а строчки выделенным бизнес-процессам.

Если какой либо бизнес-процесс поддерживает определенный критический фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересечении соответствующего столбца и строчки ставят крестик. Для расчета количественной величины степени важности процесса используют количество крестиков, находящихся в строчке матрицы сопоставления, соответствующей рассматриваемому бизнес-процессу. Количество крестиков, соответствующее определенному бизнес-процессу и следовательно степень важности данного процесса может быть от 0 до 8. Например, на рисунке 4.4. показано что бизнес-процесса П.1 поддерживает четыре критических фактора успеха – КФУ 3, КФУ 5, КФУ 7, КФУ 8. Соответственно, степень его важности составляет 4. Бизнес-процесс – П2 поддерживает 7 критических факторов успеха; его степень важности составляет 7, и он важнее предыдущего процесса на три пункта.

В некоторых случаях на практике применяется более тонкий метод для оценки степени важности бизнес-процессов. В данном методе каждому критическому фактору успеха присваивается весовой коэффициент от 0 до 1, характеризующий его важность. При этом каждое соответствие бизнес-процесса и критического фактора успеха в зависимости от своей силы оценивается тоже по шкале от 0 до 1. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитается как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем критическими факторам успеха с учетом их веса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Совсем недавно многие фирмы обходились без детально проработанных стратегических планов. Более того, и сегодня есть такие организации, которые уделяют стратегическому планированию недостаточное внимание. Однако практически невозможно найти компании, чье руководство не понимает значимость бизнес-планирования и в связи с этим не хотело бы повысить эффективность этого процесса. Все осознают неизбежность роста конкуренции и усложнения рыночной ситуации, а значит, и необходимость формирования проработанных стратегических планов. Кроме того, в последнее время наблюдается значительный рост интереса к инновационным проектам как со стороны продукт-образующих компаний, так и со стороны потенциальных инвесторов. Для таких проектов бизнес-планирование и анализ инвестиционной привлекательности являются одними из самых значимых этапов начального развития. Таким образом, существуют серьезные причины внутреннего и внешнего характера, вызывающие настоятельную потребность в повышении эффективности реализации процессов бизнес-планирования в современных компаниях. Каким образом это можно осуществить?

Если рассматривать вопрос глобально, то повышение эффективности стратегических планов состоит в совершенствовании двух направлений. Во-первых, так как бизнес-план основывается прежде всего на осознании руководством компании ее положения на рынке, понимании среды ведения бизнеса, его специфики и потенциальных возможностей, то первостепенную важность приобретают вопросы достоверности финансовых показателей, ценностей и преимуществ организации, фиксируемых в бизнес-плане.

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Елиферов, В.Г. Бизнеспроцессы. Регламентация и управление [Текст]

/ В.Г. Елиферов, В.В. Репин – М.: ИнфраМ, 2009 422 с.

2. Калянов, Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация

бизнес – процессов [Текст]: учебное пособие / Г.Н. Калянов. М.: Финансы и

статистика, 2009. – 240 с.

3. Желены, М. Реинжиниринг бизнеспроцессов [Текст] //

Информационные технологии в бизнесе/ М. Желены – СПб: Питер, 2009.

С.1829.

     4.  Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу

бизнеспроцессов [Текст] / пер. с англ. под ред. Н. Д. Эриашвили. — М.:

Аудит, ЮНИТИ, 2009. 224 с.

     5. http://www.iptokar.ru/articles/14-osnovnye-problemy-avtomatizacii.html