Процессное управление. Российский опыт

Владимир ИВЛЕВ 
Татьяна ПОПОВА 
 

Процессное управление. Российский опыт.

Многие  современные компании, ориентированные  на долгосрочный успех в бизнесе, переходят на методы процессного  управления, которые позволяют добиться производства конкурентоспособной  продукции и услуг, а также  стать компаниями мирового уровня. 
 
Наиболее актуальными в настоящий момент вопросами для российских предприятий, с которыми они обращаются за помощью к консультантам, являются следующие:

• переход на процессное управление;
• разработка комплексной модели предприятия;
• внедрение системы управленческого учета на основе методов АВС (Activity Based Costing) / АВВ (Activity Based Budgeting) / АВМ (Activity Based Management) как важнейшей части процессной системы управления предприятием;
• постановка стратегического управления на основе ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators, KPIs), сбалансированной системы показателей (Balanced ScoreCard, BSC) или универсальной системы показателей (Total Performance Scorecard, TPS);
• диагностика системы управления на соответствие требованиям международных и российских стандартов серии ИСО 9001:2000;
• применение инструментальных программных средств для разработки, анализа и оценки, а также поддержки в актуальном состоянии системы управления предприятием.

Авторы предлагают в серии  статей рассмотреть многие из вышеперечисленных  вопросов и поделиться опытом реализации консалтинговых проектов на российских предприятиях. В данном материале  мы коснемся процессного подхода  и обобщенного алгоритма разработки и внедрения процессной системы  управления (ПрСУ). 
 
Одним из основных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению деятельностью. 
 
При структурном подходе организация и управление деятельностью осуществляются по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам и т. п.), а взаимодействие структурных элементов – через должностных лиц (начальников бюро, отделов, департаментов) и структурные подразделения более высокого уровня.  
 
Недостатками структурного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

• разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры;
• отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарное (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальное документирование технологий;
• отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом;
• отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;
• высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся;
• неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизации деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения на предприятиях информационных систем.

Несколько по-иному обстоит  дело при процессном подходе. Этот подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечной целью  выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. На основе практики ведения  консалтинговых проектов был разработан методологический подход оказания консалтинговых услуг по построению процессной системы  управления предприятия (ПрСУ). Определим  основные понятия, которые использует данный подход.  
 
Предприятие, или компания, – это бизнес-система, представляющая собой связанное множество бизнес-процессов, для которых конечной целью является выпуск продукции. Под продукцией понимается результат бизнеса, имеющий ценность для клиента, например, товары, услуги, информация, документы и т. д. 
 
Целью внедрения на предприятии процессного управления является, во-первых, получение устойчивых конкурентных преимуществ в виде эффективной системы управления, обеспечивающей достижение стратегических целей, во-вторых, наличие результативной и рациональной технологии выполнения бизнес-процессов, а также рост имиджа компании, повышение ее стоимости и инвестиционной привлекательности.  
 
Под процессным подходом понимается ориентация деятельности компании на бизнес-процессы, системы управления – на управление бизнес-процессами, системы менеджмента качества – на обеспечение качества технологий выполнения бизнес-процессов и системы управления рисками – на операционные риски. 
 
Особенность процессного подхода заключается в том, что он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру, а на бизнес-процессы, для которых конечной целью является выпуск продукции. 

Бизнес-процесс (БП) – это  совокупность различных действий (операций, функций), которые, вместе взятые, создают  результат (продукт, услугу), имеющий  ценность для потребителя, клиента  или заказчика. В качестве клиента может выступать другой бизнес-процесс, т. е. внутренний клиент. В совокупность обычно входят действия, которые выполняются элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры. Каждый бизнес-процесс имеет следующие основные характеристики: идентификатор, категорию, владельца и участников, вход, выход, ресурсы, действия и показатели. 
 
Каждый бизнес-процесс имеет свои границы (см. схему 1) и определенные роли.  
 
В процессном подходе используются следующие ключевые роли: владелец процесса, лидер процессной команды, коммуникатор, участник процессной команды, внешний консультант, координатор, эксперты по процессам.

Схема 1.  
Границы бизнес-процесса 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

На схеме 2 читателям предлагается обобщенный алгоритм построения ПрСУ. Начинается все с анализа деятельности предприятия и классификации  бизнес-процессов.

Схема 2. Обобщенный алгоритм построения процессной системы  управления предприятием

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Многолетняя практика ведения  консалтинговых проектов по разработке описаний бизнес-процессов и их оптимизации  показывает, что целесообразно выделить четыре базовых категории бизнес-процессов.

• Основные БП – непосредственно ориентированы на производство продукции или предоставление услуг, которые имеют ценность для клиента и обеспечивают получение дохода для предприятия.
• Обеспечивающие БП – это вспомогательные бизнес-процессы, которые предназначены для обеспечения ресурсами всех бизнес-процессов предприятия.
• БП управления – это бизнес-процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом. Основу технологии выполнения процессов управления составляет механизм контроллинга, позволяющий формировать полный цикл управления, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений и формирования управляющих воздействий.
• БП развития – это бизнес-процессы совершенствования производимой продукции или услуг, технологии производства или оказания услуг, внедрения нового оборудования или ресурсов, а также развития персонала и формирования ключевых компетенций.

Результаты работ по классификации  оформляются в виде документа, который  называется классификатором бизнес-процессов  компании. Следует отметить, что  формирование классов БП является сложной  итерационной и уникальной для каждого  предприятия работой. Ее рекомендуется  осуществлять проектной командой в  составе собственников предприятия, топ-менеджеров, ключевых специалистов предприятия и внешних консультантов. Наличие такого документа, как классификатор БП, позволяет определить объем дальнейших работ по разработке комплексной модели и четко структурировать ведение работ по проекту. 
 
В основе технологии построения ПрСУ лежит понятие комплексной модели, которая разрабатывается на этапе 2 обобщенного алгоритма после проведения комплексного обследования. Как правило, такая модель состоит из следующих элементов:

• модель верхнего уровня;
• модели бизнес-процессов, входящих в классификатор БП;
• организационная структура предприятия;
• документированные процедуры системы менеджмента качества;
• карты знаний.

Комплексная модель должна быть разработана с использованием программных  инструментальных средств. В настоящее  время на российском рынке присутствует достаточное количество CASE-средств, с помощью которых можно строить комплексную модель. Для реализации предлагаемого авторами обобщенного алгоритма рекомендуется использовать IDEF0.EM Toоl-Документы, AllFusion Process Modeler (BPWin), Design/IDEF и программные продукты серии ARIS.  
 
При построении комплексной модели предприятия важное значение имеет модель верхнего уровня, которая представляет собой модель с наибольшим уровнем абстрагирования. Она необходима для понимания взаимодействия между бизнес-процессами, а также для организации процессного управления. На схеме 3 приведена концептуальная схема формирования модели предприятия верхнего уровня.  
 
На этапе 3 разрабатывается система управленческого учета расчета стоимости бизнес-процессов, себестоимости продукции и услуг по методу Activity Based Costing (АВС). 

Схема 3. Концептуальная схема модели верхнего уровня

В основе технологии создания прикладных АВС-систем лежит применение функционально-информационных IDEF0/ARIS-моделей  бизнес-процессов, входящих в состав комплексной модели и содержащих в себе действия персонала и оборудования. Исходной информацией также являются организационно-штатная структура  предприятия и итоговая сводная  таблица распределения затрат по центрам и категориям затрат.  
 
АВС – один из методов, позволяющих указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ABC-модели – достичь улучшений в работе предприятия по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по АВС-модели позволяет получить большой объем аналитической информации для принятия решения. 
 
ABC-метод дает ответы на следующие вопросы:

• Кто или что (человек, объект, продукция, услуга, оборудование и т. д.) создает или является причиной издержек (затрат, накладных расходов)?
• Где (центр затрат) возникают издержки (затраты, накладные расходы)?
• Какие действия (функции, операции) какие ресурсы потребляют и в какой степени?
• Какие центры затрат вовлечены в бизнес-процесс и в какой пропорции они используют ресурсы?
• Какие продукты/услуги/клиенты какие ресурсы потребляют, через выполнение каких действий (функций, операций) и в какой пропорции?
• Какова трудоемкость действий (функций, операций), выполняемых в рамках бизнес-процессов?
• Каковы трудозатраты участников бизнес-процессов?
• Какова себестоимость основных бизнес-процессов с учетом обеспечивающих бизнес-процессов?
• Какова доля участия обеспечивающих бизнес-процессов в основных бизнес-процессах?
• Какова себестоимость продукции/услуги/клиента?

Работы по совершенствованию  бизнес-процессов осуществляются на основе применения специальной методики, позволяющей не только получить значения фактической себестоимости продукции  или услуги по АВС-методологии, но и  правильно определить исходные данные для проведения расчетов. Опыт выполнения работ по применению АВС-метода по нахождению и «расшитию узких мест» в  существующих на предприятии бизнес-процессах  показал, что наиболее сложным является получение исходных данных по трудоемкости функций, выделению баз (драйверов) разнесения затрат по функциям (действиям) и получению затрат функций (действий) на продукт или услугу. Чтобы облегчить  решение данных задач, мы рекомендуем  применение программных систем «ВИП-Костинг» и «1С:ABIS.ABC». 
 
На основании разработанных функционально-стоимостных АВС-моделей бизнес-процессов можно осуществить оценку эффективности бизнес-процессов и выдать обоснованные рекомендации по их совершенствованию. Оценка эффективности бизнес-процесса осуществляется по критериям стоимости и трудоемкости, а также трудозатратам его участников и загрузки оборудования.  
 
После внедрения системы управленческого учета на этапе 4 разрабатывается система адаптивного бюджетирования на основе метода Activity Based Budgeting (ABB). Для автоматизации данного процесса используется специализированная программная система – ABIS.ABB.  
 
АВВ-методу и прикладным АВВ-системам будет посвящена отдельная статья. 
 
Следующим этапом обобщенного алгоритма является разработка функционально-инструментальных моделей «как должно быть». На данном этапе фактически корректируется комплексная модель, разработанная на этапе 2, с учетом произведенной оценки и полученных рекомендаций по совершенствованию на этапе 3. Практика показала, что чаще всего модели «как должно быть» отражают модели «как хочу» владельцев БП и собственников компаний. 

 

Особенность процессного подхода заключается  в том, что он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру, а на бизнес-процессы, для которых  конечной целью является выпуск продукции. 

 

 
Этап 6 в настоящий момент является очень модным и востребованным российскими  менеджерами. Многие классические методы управления не связывают формулировку стратегий предприятия и их внедрение  с мероприятиями, ориентированными на стратегию, не включают механизмы  контроля достижения стратегических целей. Разработка и внедрение системы  управления на основе ключевых показателей  оценки деятельности и сбалансированной системы показателей позволяют  это осуществить. Кроме того, многие предприятия используют только финансовые показатели для принятия управленческих решений. Однако эти показатели имеют  ограниченные возможности предсказывать  будущее, так как они, главным  образом, отражают результаты прошлой  деятельности и поэтому содержат ограниченную информацию для принятия управленческих решений в будущем. Сбалансированная система показателей  позволяет компенсировать недостатки использования только финансовых критериев  для оценки деятельности предприятия. Более подробно данная концепция  и прикладные BSC-системы будут  рассмотрены в следующих публикациях. 
 
В настоящее время для поддержки BSC-методологии разработан ряд специализированных программных продуктов. Например, существуют модули BSC у следующих компаний: SAP AG, PeopleSoft, BAAN, Oracle, ABC Technology, IDS Scheer AG и др. По данным компании MetaGroup, в скором времени все ERP-системы будут содержать модули, поддерживающие метод BSC. В своих консалтинговых проектах мы применяем программный продукт ARIS BSC компании IDS Scheer AG для создания системы сбалансированных показателей и программное обеспечение IDEF0.EM Monitor компании «ОРЕНТСОФТ» для мониторинга разработанных показателей. 
 
Для российских пользователей, которые не могут себе позволить тяжеловесные и дорогие решения западных производителей, разработан недорогой отечественный программный продукт для поддержки BSC-методологии – «1С:ABIS.BSC. Сбалансированная система показателей», реализованный на новой технологической платформе «1С:Предприятие 8.0». 
 
Логичным продолжением работ по созданию процессной системы управления является разработка и внедрение системы менеджмента качества (СМК) – этап 7, системы управления рисками – этап 8 и системы управления знаниями – этап 9. 
 
Для того чтобы все разработанные на этапах 1–9 системы заработали, необходимо внедрить их в повседневную бизнес-деятельность предприятия и достойно финансировать. Последний этап 10 – это фактически этап эксплуатации процессной системы управления предприятием и ее непрерывного совершенствовования на основе внедренной системы мониторинга и управления изменениями. 
 
Для эффективной реализации предлагаемого подхода необходимо использование специализированных ABIS-технологий (Activity Based Information System) – информационных систем на основе действий, позволяющих не только создать графические описания моделей бизнес-процессов, но и обеспечить наглядное представление всех взаимосвязей между процессами, а также позволить провести формальный анализ процессов по ряду критериев. Кроме того, необходимо обеспечить связь бизнес-процессов с общей стратегией и показателями эффективности, обеспечив их балансировку на всех уровнях. Важно иметь возможность в режиме реального времени cформировать любой набор документов на основе созданной модели процессов – от должностных инструкций до технического задания на внедряемую информационную систему. Фактически, ABIS-технологии помогают создать прикладные системы и интегрировать их в систему управления эффективностью компании. 
 
В заключение поговорим о ресурсных затратах на создание и внедрение процессной системы управления. Стоимость реализации проекта зависит от следующих основных факторов: