Создание бизнес плана

Внутренняя норма доходности - это такое значение дисконта, при  котором ЧДД принимает значение, равное 0. Математически, внутренняя норма  доходности находится при решении экспоненциального уравнения расчета ЧДД с неизвестным дисконтом (X), при этом значение ЧДД принимается равным 0, т.е.:

 

Однако на практике применяют  метод приблизительной оценки внутренней нормы доходности (ВНД). Для этого производят ряд вычислений ЧДД с постепенным увеличением дисконта до тех пор, пока ЧДД не станет отрицательным. И затем рассчитывается приближенное значение ВНД по формуле:

 

 

где

 последнее значение дисконта, при котором ЧДД принимал положительное значение

 первое значение дисконта, при котором ЧДД принимал отрицательно  значение  значения ЧДД при дисконтах, равных соответственно и

Т.к. данный проект окупается  в первый же год своей реализации, а срок реализации достаточно велик, то для расчета ВНД предлагается увеличить коэффициент дисконтирования  сразу в несколько раз. Таким  образом:

Таблица 17. Расчет ЧДД для определения ВНД при d=2,3.

Этап	Период						ДД	ЧДД
0	0	0	348	1,00	0,00	348,1	-348,10	-348,10
I	1	366	0	0,30	110,96	0	110,96	-237,14
	2	1 420	0	0,09	130,40	0	130,40	-106,74
	3	2 474	0	0,03	68,84	0	68,84	-37,89
II	4	2 947	0	0,01	24,85	0	24,85	-13,05
	5	3 438	0	0,00	8,79	0	8,79	-4,26
	6	3 930	0	0,00	3,04	0	3,04	-1,22
	7	4 421	0	0,00	1,04	0	1,04	-0,18
	8	4 913	0	0,00	0,35	0	0,35	0,17
	9	5 404	0	0,00	0,12	0	0,12	0,28
	10	5 896	0	0,00	0,04	0	0,04	0,32
Итого		35 209	348		348,42	348,1	0,32	-747,81

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 18. Расчет ЧДД для определения ВНД при d=2,35.

Этап	Период						ДД	ЧДД
0	0	0	348	1,00	0,00	348,1	-348,10	-348,10
I	1	366	0	0,30	109,30	0	109,30	-238,80
	2	1 420	0	0,09	126,54	0	126,54	-112,26
	3	2 474	0	0,03	65,81	0	65,81	-46,45
II	4	2 947	0	0,01	23,40	0	23,40	-23,05
	5	3 438	0	0,00	8,15	0	8,15	-14,90
	6	3 930	0	0,00	2,78	0	2,78	-12,12
	7	4 421	0	0,00	0,93	0	0,93	-11, 19
	8	4 913	0	0,00	0,31	0	0,31	-10,88
	9	5 404	0	0,00	0,10	0	0,10	-10,78
	10	5 896	0	0,00	0,03	0	0,03	-10,75
Итого		35 209	348		337,35	348,1	-10,75	-747,81

 

Полученный результат расчета ВНД (230,14%), превышающий коэффициент дисконтирования (55%), используемый для расчета ЧДД проекта, более чем в четыре раза, говорит о высокой экономической эффективности данного инновационного проекта.

Сумма маржинального  дохода = Чистая прибыль - переменные издержки обращения.

Коэффициент маржинального  дохода в выручке - это соотношение  между переменными издержками и  товарооборотом.

Коэффициент маржинального  дохода = Сумма маржинального дохода

Чистая прибыль

Предел безубыточности (бесприбыльный оборот) соответствует такому объему реализации, при котором величина прибыли предприятия равно нулю.

Предел безубыточности = постоянные издержки х 100%

Доля маржинального  дохода

Запас финансовой устойчивости предприятия (ЗФУ):

ЗФУ = выручка - безубыточный объем продаж х 100%

Выручка

Таблица 18. Определение предела безубыточности.

Показатели (руб)	2009
	В месяц	В год
Чистая выручка	159900	1918800
Балансовая прибыль	17078,2	354337,6
Полная себестоимость  реализованной продукции	143823,5	1612337,6
Постоянные издержки	89361,8	1072342,4
Переменные издержки	53460	492120
Сумма маржинального  дохода	106440	1426680
Доля маржинального  дохода в выручке	0,66	0,74
Предел безубыточности	135396,6	1449111,3
Запас финансовой устойчивости предприятия (%)	15%	24%

 

 

Заключение

 

Основным документом планирующим деятельность фирмы  является бизнес-план. Бизнес-план - это  план развития предприятия, необходимый  для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса. Бизнес-план может быть разработан как для нового, только создающегося предприятия, так и для уже существующих экономических организаций на очередном этапе их развития.

Бизнес планирование на предприятии решает следующие  важные проблемы:

определяет степень  жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;

конкретизирует перспективы  бизнеса в виде количественных и  качественных показателей развития;

привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку  со стороны потенциальных инвесторов фирмы;

помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный  взгляд на организацию и ее рабочую  среду.

Бизнес-план является одним  из составных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с  тем он базируется на общей концепции  развития фирмы. Более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Реализация стратегии основывается на широких инвестиционных программах, составленных как целая система взаимосвязанных, технических, организационных и экономических изменений на определенный период времени.

По результатам проведенного исследования можно отметить, что ООО «САЛАНГ» является в целом благополучным, развивающимся предприятием.

Планирование коммерческой деятельности предприятия входит в систему организации управления фирмой и определяется его целью. Планирование в условиях рынка - непрерывно-циклический процесс, имеющий целью приведение возможности фирмы в соответствие с теми факторами рынка, которые и поддаются контролю. Осуществляются стратегическое, среднесрочное и краткосрочное планирование.

На предприятии обеспечивается координация планов сверху донизу по всей организации и между основными  разделами планов, а также организовываются взаимоотношения между главными планирующими подразделениями с целью их увязки. Центральным объектом планирования является направление хозяйственной деятельности предприятия - продукция, службы, программы капитальных вложений группируются исходя из общности требований, предъявляемых потребителям, технологий, методами производства по отдельным направлениям хозяйственной деятельности.

Для улучшения механизма  финансирования инвестиций на ООО «САЛАНГ», а, следовательно. улучшения управления инвестиционным процессом целесообразной разработка бизнес-плана, являющегося неотъемлемой составной частью проектных материалов. Именно в случае положительных результатов его экспертизы заинтересованными участниками проекта формируется организационно-экономический механизм его реализации.

Внедрение модели стратегического планирования позволяет выстроить систему взаимосвязанных и взаимозависимых элементов. Это позволит свести к минимуму неопределенность, авральность начальной стадии производственного процесса.

Следовательно, будут  сокращены временные рамки ввода в действие цеха, а значит и сведены к минимуму потери. Это ощутимая выгода в виде дополнительно заработанной прибыли.

Для большей эффективности  бизнес-планирования ООО «САЛАНГ» можно порекомендовать интегрировать все планы, подготовленные в подразделениях, в общий бизнес-план. Если этого не сделать, то план продаж может быть не согласован с планом производства: отдел по продажам планирует работу с определенным набором продукции по определенному календарному плану, а в это время производственный отдел может выпускать либо совсем другой ассортимент, либо делать это по другому календарному плану.

На планирование и  оценку вариантов развития тратится недостаточно времени в ООО «САЛАНГ». Между тем, составление бюджета при всей его важности должно завершать процесс стратегического планирования.

Необходимо тщательней анализировать альтернативы и обеспечивать единство запланированных действий и программ для всех важных функциональных служб и подразделений компании.

Многочисленные посредники между производящей компанией и конечным покупателем уменьшают ее шансы на хорошую прибыль, так как в производстве нет большой добавочной стоимости. Поэтому необходимо сократить количество посредников на пути продукции к потребителю.

Не следует слишком  увлекаться планированием там, где нельзя получить информацию о реальном положении дел. Бессмысленно планировать продать определенный объем продукции на определенном рынке, если отсутствует информация о действительных продажах.

Чтобы сделать производство более эффективным ООО "САЛАНГ" можно порекомендовать написание детального промежуточного плана.

При составлении бизнес-плана ООО "САЛАНГ" должно учитывать, что потребности в ресурсах и связанные с ними издержки должны включать как прямые, так и косвенные расходы на создание продукта. Последние неизбежно сопутствуют прямым издержкам и по величине способны превышать их.

 

Список литературы

 

1. Горбунов А.А. Об оценки эффективности инвестиционных проектов / С.А. Бороненкова, Р.А Сетдиков, Экономика строительства-М.,2012 № 3.
2. Гинзбург А.И. Экономический анализ: учебник/ А.И. Гинзбург. – СПБ: Питер, 2008. -528с.
3. Данилов Ю.Я. Современные проблемы развития инвестиционно-строительной деятельности / Ю.Я. Данилов, Экономика Строительства - М., 2009 – №1.
4. Илышева Н.Н. Анализ в управлении финансовым состоянием коммерческой организации / Н.Н. Илышева, С.И. Крылов. М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2008. 240 с.
5. Липсиц И.В. Бизнес-план - основа успеха / И.В. Липсиц. - М.: «Дело ЛТД», 2007. -295 с.
6. Лапусты М.Г. Предпринимательство: учебник / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИН-ФРА-М, 2008.-274 с
7. Осмоловский В.В. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учеб./В.В. Осмоловский, Л.И. Кравченко, Н.А. Русак и др.; Под общ. ред. В.В. Осмоловского. - Мн.: Новое знание, 2001. - 318 с.
8. Петухова С.В. Бизнес-планирование: как обосновать и реализовать бизнес-проект. / С.В. Петухова - М.ЮМЕГА-Л, 2008. - 171 с.
9. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие/ Г.В. Савицкая. – М.:2010.-345с.
10. Светник Т.В., Богомолова Н.Ю. К анализу рыночной ситуации в строительном комплексе / Т.В. Светник Экономика строительства - М., 2008.
11. Стоун П.А. Экономика и организация строительства / П.А. Стоун– М., 2011.
12. Сергеев А.А. Экономические основы бизнес-планирования. Учебное пособие для вузов./ А.А. Сергеев - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 . - 462 с.