Стратегическое планирование

1. Цели, задачи и общая стратегия;
2. Конкуренция предприятия;
3. Функциональные стратегии: Рекомендуется включать следующие функции: маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, НИОКР, а так же культура и образ организации.
4. Последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, расширение ассортимента продукции, выход на новый рынок);
5. Определяются показатели успешности действующей стратегии: увеличение или уменьшение доли рынка, изменение рентабельности, динамика объема чистой прибыли и т.д⁵.

К инструментам анализа стратегии относятся: формальные модели и количественные методы; а так же самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

• Сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними.
• Анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Разработка  комплекса стратегий

За этапом стратегического  анализа следует формулирование стратегии, оно нацелено на выбор стратегических альтернатив.

Этапы формирования стратегии: 1) Формирование общей стратегии  организации; 2) Формирование конкурентной стратегии; 3) Определение функциональных стратегий фирмы.

Разработаный комплекс стратегий отражается в матрице  СВОТ-анализа. Матрица СВОТ- анализа  используется для отражения результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия. Используя анализ слабых и сильных сторон, можно сосредоточить внимание на своих сильных сторонах и слабых сторонах конкурентов и выявить ключевые факторы успеха. Метод СВОТ – анализа позволяет оценить вероятность каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют. Руководство предприятия должно сосредоточить свое внимание на наиболее опасных угрозах, рассчитать уровень рисков и принять меры по их сокращению и предотвращению.

SO- стратегия включает  мероприятия, которые нужно провести, чтобы использовать сильные стороны для расширения возможностей.

WO- стратегия содержит  мероприятия, которые нужно провести, чтобы преодолеть слабые стороны, используя имеющиеся возможности.

ST- стратегия состоит  из мероприятий, при которых  можно избежать угроз с использованием  сильных сторон.

WT- стратегия содержит  мероприятия, которые позволяют  преодолеть слабые стороны, чтобы избежать угрозы.

Когда СВОТ – анализ завершен, начинается поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала рассматривается нынешняя стратегия фирмы и проводится «выборочный анализ». На этом этапе определяется, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед предприятием.

1.3. Методы  анализа (прогнозирования) в стратегическом  планировании: подходы и технологии.

При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные  методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии.

В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ)⁶.

 Однако методы анализа  портфеля могут быть применены  и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция фирмы, которая реализуется ею на рынке.

Анализ портфеля предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консультационной группы, разработанная в 60-х гг. в развитие концепции "кривой опыта", определяющей эффективность функционирования организации от времени.

 Данный метод позволяет  принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка.

Как и все остальные  методы анализа портфеля, этот метод  несовершенен, однако идея классификации продуктов в соответствии с долей рынка и темпом роста очень продуктивна.

В виде матрицы раскрывается двухмерное пространство оценки– базовая модель.

В нем размещаются  отдельные единицы предприятия. Позиция отдельных единиц позволяет принять решения по выбору стратегии.

Для этого необходимо определение параметров (измерения) матриц анализа портфеля продукции. Это нужно, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например: измерение 1 (доля рынка), измерение 2 (рост доли рынка).

В качестве параметров могут  также использоваться “относительная доля рынка”, “издержки”, “прибыльность по отношению к лидеру” и др.

Рисунок 2. Базовая модель портфельного анализа

Построение и анализ матриц (позиционирование СЕБ на матрицах) дает представление о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководство сможет сделать прогнозы по поводу будущего состояния матриц, и, соответственно, по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы⁷.

Рисунок 3. Матрица Boston Consulting Group (BCG)

Типовыми моделями портфельного анализа являются:

BCG (Boston Consulting Group) (рис.3) –  матрица Бостонской консалтинговой группы “доля рынка – темп роста”.

Она отображает позиции  конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя осями:

• горизонтальная – изменение относительной доли конкретного бизнеса по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта;
• вертикальная – изменение темпов прироста рынка соответствующего продукта).

Площадь СЕБ (круга) показывает долю СЕБ в общем обороте компании. Модель BCG предлагает типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы (см. табл. 1)⁸.

Таблица 1

Набор стратегических решений в модели BCG

Квадрант матрицы	Рекомендуемое решение
1. Звезды	Оберегать и усиливать
2. Дойные коровы	Беречь, жестко контролировать и “доить” (относительный избыток денежных средств направлять на развитие других бизнесов).
3. Трудные дети	Изучать специально (или  посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить).
4. Собаки	Следует избавляться.

GE (General Electric)/McKinsey – матрица МакКинзи – многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. По оси Y оцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны (размер рынка и темпы его роста, особенности конкуренции, требования к технологиям и инвестициям, барьеры входа и выхода, цикличность, воздействия макросреды и др.), по оси Х – которые зависят от организации (относительная доля рынка, разброс по прибыли относительно основных конкурентов, технологические преимущества, маркетинговые преимущества, уровень менеджмента, гибкость и др.). Размер каждого бизнеса (круга) пропорционален объему продаж на данном рынке, доля конкретного бизнеса организации изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.

Рисунок 4. Матрица General Electric/МcKinscy & Company

Стратегические  рекомендации по позициям модели GE/McKinsey (рис. 4): 1 квадрант – быстро уходить с рынка; 2 квадрант – медленно уходить с рынка; 3 квадрант – извлекать максимальную выгоду или уходить; 4 квадрант – оставаться или медленно уходить; 5 квадрант - извлекать максимальную выгоду или уходить; 6 квадрант – реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду; 7 квадрант – инвестировать, реинвестировать, уходить; 8 квадрант – инвестировать, реинвестировать прибыль; 9 квадрант – инвестировать или удерживать позиции⁹.

ADL-LC (Life Cycle) (см. рис.5.) – матрица Артура Д. Литтла – многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций.

 

Рисунок 5. Позиции (квадранты) модели GE/McKinsey для выбора стратегических рекомендаций

В методическом плане  получение конкретных значений показателя “конкурентное положение” похоже на исчисление показателя “конкурентоспособность” по модели GE/McKinsey.

Рисунок 6. Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle))

Отличие модели в использовании  концепции жизненного цикла. Матрица модели ADL-LC – матрица размерности 5х4, величина круга показывает величину оборота, прибыли или имущества СЕБ.

Итак, в данном параграфе  мы рассмотрели сущность стратегического  планирования, его значение в развитии предприятия, а так же подробно рассмотрели этапы стратегического планирования: формулировка миссии предприятия, постановка целей, анализ внешней и внутренней среды, управленческое обследование предприятия, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.

2. Организация стратегического планирования на предприятии (на примере ООО «Северяночка»)

2.1.   Краткая характеристика  предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Северяночка» создано  и действует на основании решения  учредителя от 20 марта 2000г. В соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и действующим законодательством. Форма собственности – частная.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание Участников. Оперативное управление осуществляет исполнительный директор. Основным видом деятельности Общества является розничная торговля. Она осуществляется через сеть магазинов, расположенных в пос. Щельяюр, д. Диюр, с. Краснобор, д. Вертеп, с. Ижма.

Потребителями предприятия являются покупатели – население.

Главная цель предприятия – улучшение  финансового состояния, получение максимально высокой прибыли. Предприятие определяет цели в разных направлениях: положение на рынке, в области использования ресурсов (материальных, трудовых, финансовых), рентабельности подразделений и др. Они подразделяются на экономические и неэкономические.

Философия (базовые взгляды и ценности предприятия – основа для создания системы мотивации) – это повышение культуры обслуживания покупателей.

Миссия и цели предприятия отображены на рис. 1.

2.2. Анализ  внутренний среды предприятия

В структуре товарооборота  более 90% составляют продовольственные товары. Большая доля продтоваров объясняется тем, что они являются товарами первой необходимости, оборачиваемость средств, вложенных в продовольственные товары выше вложений в промышленные товары. Из 12 магазинов Общества, два осуществляют торговлю промышленными товарами, один магазин продает только продтовары, т.к. в одном здании находится промтоварный магазин, остальные магазины – смешанные.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Спрос:         Спрос  на товары народного потребления                      

                                                     

Миссия:                

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 7. Миссия и цели ООО «Северяночка»

В смешанных магазинах  преобладает торговля продовольственными товарами; попутно продаются промышленные товары первой необходимости – посуда, канцтовары, бытовая химия – зубные пасты, мыло, шампуни и прочие сопутствующие товары. В структуре товарооборота продовольственных товаров большую долю занимает реализация алкогольной продукции. В структуре товарооборота промышленных товаров кроме товаров повседневного спроса большая доля сезонных товаров: весной и летом – строительных и отделочных материалов, велосипедов, осенью – резиновой обуви, зимой – валенок, утеплителей, лыж и т.д. Сезонные колебания спроса и предложения обычно гасятся изменением цен.                    

Ежемесячно проводится анализ текущей  деятельности предприятия, изучаются  средние размеры торговых наценок  и уровень расходов по доставке товаров, как по группам товаров, так и по поставщикам. Рассматривается так же скорость оборачиваемости товаров.

Продовольственные товары преимущественно завозятся с  оптовых баз, расположенных в г. Ухта. Торговая наценка на данные товары устанавливается в размере примерно 30%. Поставляется продукция местных товаропроизводителей: молоко и молокопродукты поставляет ООО «Агро-Север», расположенный в с.Ижма; мясо, мясные продукты, колбасные изделия поставляются предприятиями, расположенными в д.Диюр – ООО «ММЗ Ижма» и ЗАО «Рейндирмит». На данный товар устанавливается торговая наценка около 15%. Данные товары пользуются спросом и обладают быстрой оборачиваемостью, поэтому, несмотря на низкую торговую наценку, они приносят выгоду предприятию. Самый низкий размер торговых наценок – всего 7,5% устанавливается на хлеб и хлебобулочные изделия, поставляемые ООО «Хлеб». Этот вид товара не требует расходов на доставку товара, т.к. поставщик развозит его по магазинам на своем транспорте, кроме того, этот товар раскупается ежедневно как покупателями с высоким уровнем доходов, так и малоимущими. Но при этом существует риск несбалансированности спроса и предложения. Этот товар скоропортящийся, если предложение хлеба окажется выше покупательского спроса, то на следующий день товар уже теряет свое качество, существует риск невостребованности несвежего хлеба и его порча. В таких случаях следует оперативно снизить цену, приложить все усилия по сохранению его качества и скорейшей реализации. Торговля данным видом товара прибыли практически не приносит, но он привлекает покупателей в магазины, поэтому играет важную роль в ассортименте товаров. Промышленные товары поставляются, чаще всего, с оптовых баз г. Киров, иногда – г. Сыктывкар. На данные товары устанавливается торговая наценка в среднем около 40%. Данный вид товара более доходный, однако обладает более медленной оборачиваемостью.