Структурный план проекта

Вопрос 7. Структурный план проекта.

Структурный план проекта  представляет собой стройную иерархическую декомпозицию проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для планирования и контроля осуществления проекта для различных участников проекта. Структура проекта и её использование является одним из центральных элементов современной методологии управления проектами. Необходимая степень детализации структуры зависит от того, для какого уровня руководства проектом она предназначена.  Структурный план проекта содержит базовую информацию для всех дальнейших частных планов – организационного, временного, материального снабжения, ресурсного, плана издержек, финансового. В конечном счете, СПП должен быть составлен так, чтобы:

весь проект мог быть описан как сумма всех элементов;

могло быть выполнено детальное планирование проекта;

могли быть определены издержки и бюджет проекта;

могли отслеживаться время, издержки и выполнение предметной области (работы);

цели могли быть логическим образом увязаны с ресурсами компании;

могли быть установлены процедуры контроля хода выполнения проекта;

могла быть установлена ответственность за каждый элемент проекта.

Вопрос 8. Процессный план проекта.

Для контроля времени руководитель проекта должен знать, когда каждая работа, предусмотренная в СПП, должна начинаться и заканчиваться. Это является условием для выдачи распоряжений на выполнение работ, согласования дат выдачи результатов, расчета ресурсов и дат их поставки и т.д.

Планирование времени выполнения проекта осложняется тем, что многие работы связаны с выполнением других работ. Процессный план проекта - ППП, который может быть представлен в виде графа или таблицы, отображает последовательность выполнения всех рабочих пакетов содержащихся в СПП. ППП необходим также для планирования издержек проекта, а также контроля качества. Часто возможно несколько вариантов последовательности выполнения работ. Разработка плана процесса выполнения проекта осложняется еще тем обстоятельством, что часто последовательность выполнения некоторых работ можно изменять. С одной стороны это усложняет планирование, но с другой стороны за счет перестановки работ можно достичь оптимизации процесса выполнения проекта, как с точки зрения времени, так и с точки зрения эффективного использования человеческих и материальных ресурсов. 

19.Методы коллективной  работы над проектом. Мозговая атака. Метод синектики. Деловая игра.

Метод мозгового штурма— оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания.

 Этапы:

1. Постановка проблемы. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей.
2. Генерация идей. Правила этапа:
• Главное — количество идей. 
• Полный запрет на  критику.
• Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.
• Комбинируйте и улучшайте любые идеи.
3. Группировка, отбор и оценка идей.

Для проведения мозговой атаки обычно создают две группы:

• участники, предлагающие новые варианты решения задачи;
• члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.

Различают индивидуальные и коллективные мозговые атаки.

В мозговом штурме участвует коллектив из нескольких специалистов и ведущий. Перед самим сеансом мозгового штурма ведущий производит четкую постановку задачи, подлежащей решению. В ходе мозгового штурма участники высказывают свои идеи, направленные на решение поставленной задачи, причём как логичные, так и абсурдные. Если в мозговом штурме принимают участие люди различных чинов или рангов, то рекомендуется заслушивать идеи в порядке возрастания ранжира, что позволяет исключить психологический фактор «соглашения с начальством».

 Ведущий записывает  или как-то иначе регистрирует  все идеи, возникшие в ходе  мозгового штурма. Затем, когда все  идеи высказаны, производится их  анализ, развитие и отбор. В итоге  находится максимально эффективное  и часто нетривиальное решение  задачи.

Изобретателем метода мозгового штурма считается Алекс Осборн.

Синектика представляет собой метод поиска идеи путем атаки возникшей проблемы специализированными группами профессионалов с использованием ими различных аналогий и ассоциаций. Этот метод основан на принципах мозгового штурма. Однако если обычный метод мозгового штурма проводится людьми, не обученными специальным творческим приемам, то синектика предполагает участие постоянных групп специалистов и широко использует соответствующие аналогии и ассоциации.

Применение синектики в решении инновационной проблемы включает в себя следующие этапы:

• ознакомление с проблемой;
• уточнение проблемы, что означает превращение проблемы как она была дана, в проблему, как ее следует понимать ;
• решение проблемы. Здесь под решением проблемы понимается взгляд с какой-то новой точки зрения так, чтобы сбить психологическую инерцию.

В синектике используются следующие виды аналогий:

1. Первая (прямая) аналогия означает, что рассматриваемый новый продукт или операция сравнивается с более или менее схожими продуктами или операциями.
2. Личная аналогия означает, что специалист, решающий проблему, моделирует образ нового продукта или операции, пытаясь выяснить, какие личные ощущения или чувства возникают у покупателя этого нового продукта (операции). Решатель как бы «вживается» в роль покупателя, стремясь лучше понять его.
3. Символическая аналогия – это какая-то обобщенная аналогия. Наиболее простой символической аналогией можно считать обычную экономико-математическую модель. Эта модель может описать какое-либо явление с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.). Однако следует иметь в виду, что возможности синтетики ограничены, т.к. она оторвана от изучения объективных закономерностей развития экономики и финансов.
4. При фантастической аналогии необходимо представить фантастические средства или персонажи, выполняющие то, что требуется по условиям задачи. Например, хотелось бы, чтобы дорога существовала там, где её касаются колёса автомобиля.

Деловая социологическая игра в системе управления — это экспериментальная реализация с участием игроков (людей, экспертов) экономической или социальной искусственно созданной, спроектированной операции, ситуации в системе управления для оценки:

• реализуемости управленческих воздействий;
• конкретных временных, экономических, психологических параметров управляющих воздействий, затрат, эффективности, рисков, необходимых для достижения цели системы управления,
• снижения рисков, порождаемых в системе управления человеческим фактором, или получения другого результата.

Индивидуум, выступающий в качестве одной из сторон такой игры (игрока), является физической моделью реального предпринимателя, управленца, специалиста и др. Однако в ходе игры он принимает решения, действует в искусственно созданных лабораторных условиях, часто при противодействии такого же игрока.

Из теории игр известно, что для обеспечения возможности формального анализа игры при подготовке игры должны быть сформулированы и определены:

• условия игры как исходные данные для игроков;
• цели и задачи игроков,
• правила игры, в частности, критерии ее начала и конца;
• система условий, регламентирующая генерацию ходов: возможные варианты действий (ходов) игроков, объем информации каждой стороны о поведении другой; результат (исход) игры, к которому приводит каждая данная совокупность ходов,
• правила оценки результатов игры;
• возможные варианты использования ожидаемых результатов игры.

 

 В игре участвуют  несколько групп. Обычно по основному  предмету игры формируются две (или больше) конкурирующие группы. Отдельно работает группа экспертов, которая не вмешивается в ход  игры и дает разъяснения, консультации, дополнительную информацию по тематике работы

Деловая игра позволяет достичь нетривиальных результатов при прояснении замысла, в отработке сложных вопросов проектирования и взаимодействия со средой, а также при написании текста проектной разработки и в сплочении команды проекта

20.Руководитель  и команда проекта

Руководитель проекта — проектная роль должностного лица, ответственного за управление проектом. Руководитель проекта непосредственно отвечает за достижение целей проекта в рамках выделенного бюджета, в соответствии с плановыми сроками осуществления проекта и с заданным уровнем качества.

Основные функции:

• формирование команды проекта и команды управления проектом;
• планирование, организация и контроль выполнения работ по достижению целей проекта с требуемыми качеством, затратами и в заданный срок;
• распределение ресурсов проекта и организация взаимодействия команды проекта в процессе его выполнения;
• организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта;
• учет фактических затрат ресурсов по исполнению проекта;
• формирование и предоставление Куратору отчетности по проекту.

Основные полномочия:

• назначение задач команде проекта (отдельным ее членам) и контроль их выполнения;
• требование от команды проекта выполнения своих ролевых функций;
• подтверждение или отклонение отчетов о фактических затратах исполнителей проекта;
• обоснование необходимости и запрос Куратору проекта на выделение дополнительных ресурсов на проект;
• обращение к Куратору за поддержкой в случае необходимости.

Команда проекта - это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта.

Аналогично жизненному циклу проекта команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий:

• Формирование – на этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения.
• Срабатываемость – внутри команды идет процесс выявления лидеров, формирования неформальных групп, определяются роли отдельных работников и их место в команде, устанавливается психологический климат в коллективе, его внутренняя культура, определяющая стиль работы и управления, образ взаимодействия членов команды.
• Рабочая – наиболее продолжительная стадия. На основе сформированного командного чувства идет нормальный процесс работы. Детали взаимодействия уточняются по ходу выполнения задач, общения в различных рабочих ситуациях.
• Реорганизация – стадия возникает при изменении в количественном или качественном составах команды, либо состоянии проекта.

Расформирование – при завершении отдельных стадий и всего проекта расформировываются отдельные подразделения и вся команда проекта.

29. Оценка рисков. Выявление и анализ  рисков. Мониторинг рисков.

Оценка риска - это совокупность аналитических мepoприятий, позволяющих спрогнозировать возможность получения дополнительного предпринимательского дохода или определенной величины ущерба от возникшей рисковой ситуации и несвоевременного принятия мер по предотвращению риска.

Наиболее частыми источником рисков являются стыки. Успешное наведение мостиков в местах стыков различных частей системы является одной из важнейших задач проекта.

Анализ рисков - процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости, по сути, анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события и отрицательно повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков включает оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ним неблагоприятных последствий.

Управление рисками должно осуществляться на протяжении всего проекта. Не вести мониторинг рисков в ходе проекта, все равно что не следить за проектом в целом, пусть все на самотек.

Мониторинг и управление рисками — это процесс идентификации, анализа и планирования реагирования на новые риски, отслеживания ранее идентифицированных рисков, а также проверки и исполнения операций реагирования на риски и оценка эффективности этих операций.

Мониторинг и управления рисками включает в себя следующие задачи:

Пересмотр рисков (Пересмотр рисков должен проводиться регулярно, согласно расписанию.)