Управление проектами

 

»

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

По дисциплине: Управление проектом

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

Студент курса, группы

№ ЗМС  – 05-39,

Специальность:

менеджмент  организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Владимир  2012

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

 

        Введение.                                                                                  2

1. Из истории управления проектами                                         5
2. Характеристики проектов                                                        8
3. Этапы управления проектами                                                10
4. Управление проектами                                                           13

4.1.Основные  составляющие эффективного           

управления  и успешности проекта                                     13

              4.2. Жизненный цикл проекта                                            15   

5. Бизнес-планирование                                                              19 
6. Бизнес план кондитерского производства                               21

Заключение                                                                                41

          Список литературы                                                                   42  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

   Что же  представляет из себя  проект?

     Некоторые руководители характеризуют управление проектами как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие по ходу дела трудности и успешно завершать проект. Основная предпосылка этого состоит в том, что проект считается непредсказуемым, а интуиция - ключевой элемент успеха.

     Другие  рассматривают Управление проектами  исключительно с точки зрения  научного подхода, исходя из  того, что все факторы могут  быть предсказаны, и все альтернативы  заранее проанализированы. При таком подходе функции Управления проектами сильно сокращены. Проверить состояние дел. Обновить план. Двигаться вперед.

     Третьи  считают управление проектами  сущей чепухой. Обширные отчеты  и красивые графики для руководства.  Встречи с проектной группой, напоминающие митинги. Независимо от того, чье мнение возобладает, даже и те проекты, управление которыми ведется плохо, иногда достигают завершения. Не всегда вовремя. Не всегда в рамках бюджета. Не всегда с желаемым качеством. Они, тем не менее, с трудом доходят до финишной линии - и очевидцы удивляются, как все-таки это произошло. И что удивительно, иногда не существует ясного представления о целях проекта. Его завершение омрачено проблемами, непониманием и недоразумениями, которые наблюдались в течение всего процесса реализации проекта.

    Управление проектом — это применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований.

        На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине 20 столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами.

      Важным этапом в осуществлении  управления проектом является составление бизнес-плана. Бизнес-план - это эффективный инструмент планирования проектно-инвестиционных мероприятий в соответствии с потребностями рынка в условиях изменяющейся внешней среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Из истории управления проектами  

 

      В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ.

Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method). Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций.

      Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения. Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel. По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако, первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.

      Первоначально, крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных проектов, но вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения. Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ. Основными показателями систем этого класса являлись их высокая мощность и, в то же время, способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка

проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами.

     В настоящее время в США уже сложились глубокие традиции использования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности. Причем, основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам проекты. Например, исследования, проведенные еженедельником InfoWorld , показали, что пятидесяти процентам пользователей в США требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500 - 1,000 работ и только 28 процентов

пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1,000 работ. Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователей приходится управлять 50 - 100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 процентам пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов. В результате исследований были определены также средние размеры расписаний проектов: для малых проектов - 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних - 417 работ и 47 видов ресурсов, для крупных проектов - 1,198 работ и 165 видов ресурсов. Данные цифры могут служить отправной точкой для менеджера, обдумывающего полезность перехода на проектную форму управления деятельностью собственной организации. Как видим, применение системы управления проектами на практике может быть эффективным и для очень небольших проектов. Естественно, что с расширением круга пользователей систем проектного менеджмента происходит расширение методов и приемов их использования. Западные компьютерные журналы регулярно публикуют статьи, посвященные системам для управления проектами, включающие советы пользователям таких систем и анализ использования методики сетевого планирования для решения задач в различных сферах управления.

 

 

 

 

 

 

2. Характеристики проектов   

    

     Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей.

     Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач.     

       Проект, по сути, состоит из следующих структурных элементов:

1. Цель проекта. Конечный результат, выход, продукция, определяемая в терминах затрат, качества и времени реализации.
2. Сложность. Для достижения целей проекта необходимо решить множество задач. Отношения между задачами могут быть довольно сложными, особенно, если в проекте много задач.
3. Уникальность. Проект - это разовое начинание, которое не будет повторяться. Даже “повторяющиеся” проекты, например, по строительству еще одного предприятия по той же проектной документации, значительно отличаются друг от друга использующимися ресурсами и средой реализации.
4. Ограниченность во времени. Проект имеет начало и конец. Для его реализация необходима временная концентрация ресурсов. По минованию надобности, ресурсы используются на другие цели.
5. Жизненный цикл. По мере реализации проекта, изменяется потребность в тех или иных ресурсах. Это изменение идет в определенной предсказуемой последовательности.

      Все проекты можно разделить по принципам сложности (размеры, стоимость, количество участников) и неопределенности (достижение целей, затраты, сроки, качество).

      Неопределенность - влияет на планирование.

      Сложность - влияет на управление проектом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Этапы управления проектами

 

Этап 1. Понимание среды проекта. Среда проекта состоит из факторов, которые могут оказать влияние на проект в ходе его выполнения (экономические, политические, внутрифирменные и прочие). Среда определяет способ реализации проекта:

• На масштабы и сроки выполнения одних проектов могут влиять другие проекты, выполняемые организацией.
• Среда проекта - главный источник присущей проекту неопределенности.

 

Этап 2. Формулирование проекта. В основе формулирования проекта лежат три элемента:

• Цели проекта – конечный результат;
• Задачи проекта – спектр работ по проекту;
• Стратегии – пути достижения цели.

     При управлении целями проекта используют классическую форму тройственности, которая описывает баланс между объемом, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность.

     В том или ином проекте могут превалировать различные показатели цели.

     Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и людской ресурс. При возникшей необходимости сокращения сроков (время), можно увеличить количество занятых людей для решения этой проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет выполнения этой задачи быстрее можно избежать роста бюджета, уменьшая равную величину затрат в любом другом сегменте проекта.

     Также во второй этап управления проектом входят определение спецификации проекта (в письменном и графическом виде приводится информация, используемая для определения результатов и сопутствующих условий) и стратегии проекта. Стратегия разбивает проект на этапы. Этапы разбивают проект на ограниченные временные промежутки. Этапы могут быть очень простыми: начальный, средний и конечный.

 

Этап 3. Планирование проекта. Это очень важная процедура, от которой в целом зависит дальнейший успех проекта. На этом этапе определяются такие важные критерии как: