Эффективность управления изменениями в организации ООО «Звезда»

Содержание

Введение……………………………………………………………….…3

1. Особенности (проблемы) управления изменениями Российских       

предприятий…………………………………………………………....…6  

1.2. Необходимость перемен……………………………………………..6

          1.3. Что подвергается изменениям внутри организации………………..8

          1.4.Влияние отраслевых особенностей на процесс проведения                                       

           изменений…………………………………………………………….…..12

          1.5.Влияние времени существования организации на процесс   

          проведения изменений…………………………………………………....14

   1.6.Факторы, оказывающие влияние на эффективность проводимых

          перемен………………………………………………………………….....15

2. Практическое применение управления изменениями на предприятии

ООО «Звезда»……………………………………………………….…….17                   

Заключение…………………………………………………………….…23

Список литературы………………………………………………….……26

Приложение……………………………………………………………….27

 

 

 

Введение

 На протяжении веков  человек стремился выжить в  условиях постоянных изменений,  приспосабливаясь к обстоятельствам и событиям, происходящим вокруг него. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, необходимо проводить коренные изменения и решать сложные проблемы. Группы людей также развиваются, достигают состояния зрелости и приспосабливаются как к внутренним, так и к внешним изменениям. То же самое относится и к организациям: если они не будут адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, то, скорее всего, потерпят неудачу и начнут постепенно угасать.

Современное предприятие  вынуждено функционировать в условиях постоянно меняющейся среды – как внешней (появление новых законов, технологий, рынков, потребностей покупателей), так и внутренней (снижение производительности труда, необходимость обучения сотрудников, возникающие конфликты внутри персонала). Все это требует немедленного реагирования со стороны руководителя предприятия, принятия решений, направленных на обеспечение нормальной работы предприятия в новых условиях. Этот процесс приспособления может быть очень болезненным в силу ряда причин. А потому процесс изменений на предприятии – будь то изменение целей деятельности, внутрифирменной структуры, обязанностей отдельных работников, введение новых производств, должностей или правил деятельности – должен быть хорошо организован и управляем, чтобы перемены дали положительные результаты с наименьшими затратами сил, денег и нервов работников и руководства. Перемены – вопрос, касающийся всех предприятий и организаций.

Изменения, происходящие в организации, имеют различные  формы. Информационные технологии, например, могут привести к изменениям в культуре, когда философия, ценности и способы деятельности соответственно изменяются высшим руководством. Переход от ориентации на производство, при которой компания производит и продает потребителям все, что считает нужным, исходя из собственных производственных возможностей, к ориентации на потребителей, когда товары производятся и продаются в зависимости от спроса на рынке. Изменения могут также происходить в организационной структуре, что может вызвать сокращение штата, новые должностные назначения и т.п. Также можно увидеть изменения в процедурах или политике; при этом сотрудников необходимо информировать и обучать тому, как справляться с такими ситуациями.

Несомненно, в современном  ритме жизни, изменения набирают рост, их темп убыстряется. Все организации живут и работают в двух временных периодах: настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это необратимо. Поэтому менеджерам приходится сейчас управлять обоими состояниями - сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим. В наше неспокойное время менеджеры не могут полагать, что завтра - это просто продолжение сегодняшнего дня. Напротив, они должны управлять изменением,  как новой возможностью и, возможно, как угрозой.

Итак, для того чтобы  развиваться, организации необходимо меняться. Иными словами, изменение  является неизбежным свойством развития. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной успешных организаций  остается их постоянное изменение. Многие из этих изменений, на первый взгляд, случайны и непредсказуемы. Но многие из них мы сознательно реализуем сами, отвечая требованиям активной внешней среды или пытаясь создать «подходящий вариант» будущего.

Как писал в 1992 году экономист  Даусон «организации никогда не бывают статичными: в них всегда что-то меняется. К примеру, в организацию приходят новые люди или уходят старые, вводятся новые административные процедуры, на сцене появляется новый клиент».

Эта фраза как нельзя лучше отражает суть работы, в которой рассмотрены именно кадровые изменения, необходимость в которых возникла из-за реальной возможности увеличения объемов поставок, путем заключения дилерских договоров.

Условно работу можно  разделить на две части: теоретическую  рассмотрены основные моменты изменений, и практическую – рассмотрена конкретная организация и происходящие в ней изменения. В заключении сделаны выводы о произошедших изменениях.

Цель работы: изучение результатов изменений, происходящих в организации. Задачи:

1. Изучить теоретические основы управления изменениями;
2. Провести практическое исследование результатов изменений в организации;
3. Сделать выводы по результатам исследования.

 

1. Особенности (проблемы) управления изменениями Российских предприятий

1.2.  Необходимость перемен

Руководителям Российских предприятий было предложено выбрать или проранжировать  возможные варианты источников перемен в организации: неудовлетворенность клиентов компании, недовольство сотрудников и финансовое состояние  компании. Анализ ответов руководителей позволил выстроить следующую иерархию источников изменений:

1. Неудовлетворенные потребители, клиенты компании . На первое место эту причину поставили в 14 организациях  от общего числа компаний, принявших участие в исследовании.
2. Финансовое положение. Эту причину как основную назвали 6 предприятий, большинство из которых были созданы до 1991 года и не полностью реструктуризированы, т.е. без изменений в системе управления.
3. Недовольство сотрудников. Руководители выделили эту причину начала перемен как основную на предприятии, образованном до 1991 года и не полностью реструктуризированном.

В 4 организациях в качестве основной причины начала проведения изменений были названы личная инициатива, желание и здоровые амбициилидера  компании.

Для отслеживания  факторов недовольства потребителей менеджеры компаний используют разные способы и методы. Наиболее распространенный метод - это установление полуформальных отношений с заказчиками .

Часть предприятий применяет  специальные программы и проводит мониторинговые исследования своих клиентов. Систематический мониторинг осуществляют только 3 предприятия из 25, они также  используют полученные данные для проведения изменений в работе своей компании. Этот подход свойствен, в первую очередь, компаниям, которые работают на рынке услуг.

На отдельных промышленных предприятиях, где функция маркетинга еще пока слабо развита, в качестве критериев удовлетворенности потребителей используют показатели спроса , динамику которого отслеживает отдел сбыта.

И наименее распространенный способ исследования лояльности отношения клиентов к компании — проведение маркетинговых исследований , потребность в которых чаще всего вызвана изменениями экономических показателей деятельности компании.

Вторая причина  - недовольство финансовым положением компании  - рассматривается большинством участников исследования в плоскости  увеличения прибыли. Восемь первых руководителей, из числа опрошенных, назвали основным источником проведения изменений в своей организации этот фактор. Семеро из них руководят предприятиями, созданными до 1991 года.

Представители руководящего состава предприятий значительно  реже относят недовольство сотрудников  компании к причинам, способным вызвать организационные изменения. Всего 17 из 130 руководителей назвали эту причину в качестве основной для начала проведения изменений. Проводят  регулярные опросы в трудовых коллективах 5 компаний  из 25, результаты которых используются для совершенствования кадровой политики и улучшения деловой и психологической атмосферы.

Таким образом, в большинстве организаций пока не создана стройная система обратной связи с потребителями, которая позволила бы им направлять свои ресурсы и усилия на проведение действительно жизненно необходимых улучшений своей деятельности. В отношении анализа внутренней среды в компаниях картина складывается примерно такая же. Но так или иначе, основываясь на имеющихся фактах (отток клиентов или текучесть кадров), предприятия начинают процесс изменений.

Развитие организации  значительной частью руководителей  понимается как процесс, направленный исключительно на увеличение прибыли. Они редко рассматривают перемены как процесс, направленный на создание будущего.

Только 5 организаций, принявших  участие в исследовании, имеют  план развития компании. В этой группе оказались 3 компании, образованные после 1991г., работающие на  рынке услуг, старейшее предприятие пищевой промышленности и бывший советский завод, руководители которого время от времени работают над стратегией развития с консультантами.

• для промышленных предприятий наиболее остро в системе управления изменениями стоит проблема   отсутствия системного подхода в организации процесса преобразований;
• для менеджеров компаний, работающих на рынке услуг , - отсутствие критериев эффективности осуществляемых изменений в работе компании.

Руководители предприятий, работающие в пищевой промышленности , проблемы в системе управления изменениями не выделили как наиболее сложные, но, по нашим оценкам, они у них все-таки существуют.

1.3. Что подвергается изменениям внутри организации.

Анализ полученных результатов  показал, что объекты изменений  в разных по возрасту организациях совершенно различные. Для предприятий, созданных до 1991 года,важным направлением изменений являются их основные фонды. Причем для предприятий, созданных в период плановой экономики, высвобождение части основных фондов иногда оказывается более важным вопросом, чем их обновление. Они также работают над повышением качества своей продукции,  изменением ассортимента выпускаемой продукции и разработкой новых продуктов. Но чем старше предприятие, тем актуальнее для них становитсяпроблема обновления своих фондов.

В отличие от старейших  предприятий молодые компании, организованные после 1991 года, больше внимания уделяют  процессам, связанным с поведением людей на рабочих местах, качественному взаимодействию с клиентами, предпринимательским и инновационным способностям сотрудников.  

Изменения в производственных процессах происходят по нескольким основным направлениям:

• техническое и технологическое перевооружение;
• внедрение автоматизированных систем управления;
• улучшение качества продукции  услуг, их стандартизация;
• налаживание производства новых видов продукции и услуг;
• контроль издержек.

Анализ интервью руководителей  позволил выделитьтри основных подхода  к изменениям процесса управления:

1. Изменения в системе управленияна данном этапе развития предприятий менее значимы, чем замена оборудования и технологий . Такая позиция свойственна 60% предприятий, принявших участие в исследовании.
2. Перемены воспринимаются как совершенствование ранее созданной системы управления. Это характерно для 20% опрошенных компаний малого и среднего бизнеса.
3. Существенные  изменения в системе управления компанией, затрагивающие все ее аспекты,  происходят также в 20% организациях.

Изменения в организационной структуре компаний – это еще одно направление изменений,о котором достаточно часто говорили руководители. На предприятиях, которые приняли участие в исследовании, создаются новые функциональные отделы (отдел маркетинга, отдел новых разработок, дирекция по качеству, ОТК и т.п.), иногда какие-то функции и отделы, наоборот, объединяются.

Лишь в 4 организациях, принявших участие в исследовании, руководители планируют и осуществляют конкретные, хорошо осознаваемые действия, направленные на изменения поведения и мышления своих работников. Две из них -  молодые компании – были созданы три года назад, третья относится к числу старейших российских предприятий, а четвертая, основанная  в период плановой экономики, регулярно работает с консультантами.

Таким образом, подавляющее  большинство компаний–участников  исследования (21 предприятие) в процессе проведения преобразований в большей  степени ориентированы на совершенствование  своего производственного процесса. Целенаправленные же действия по изменениям поведения людей на рабочих местах, их мышления и отношения, носят спонтанный, не систематический характер. Осуществляют преобразования, затрагивающие все три процесса,  только 4 компании из 25.  Но и у них мероприятия, направленные на изменение поведения и мышления сотрудников, осуществляются после проведенных перемен в основном процессе, т.е. преобразования в этих трех сферах происходят не одновременно.