Эффективность управления изменениями в организации ООО «Звезда»

Оценка проблем, с которыми сталкиваются организации в процессе преобразований, осуществлялась в анкетном опросе.  Анкета включала в себя перечень из 20 проблем в 4 блоках: система управления изменениями, взаимодействие и коммуникации, внутренняя среда и психологические проблемы сопротивления изменениям. Проблемы оценивались руководителями по двум параметрам: как часто руководители сталкиваются с проблемами и насколько сложно решаются возникающие на предприятии проблемы осуществления перемен.   

Сопоставление полученных в результате анализа моделей  позволили выявить следующее: механизмы  формирования восприятия актуальности и сложности решения возникающих проблем имеют различную структуру. Например, проблемы взаимодействия и коммуникаций в процессе осуществления перемен оказались самыми распространенными на предприятиях, но вместе с тем они же являются и наиболее легко решаемыми. А проблемы психологического сопротивления изменениям , наоборот, по оценкам руководителей, встречаются не так часто, но решаются эти проблемы на предприятиях труднее всего .

Таблица 1

ЗНАЧИМОСТЬ  ПРОБЛЕМ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Переменные	Актуальность  проблем	Решаемость  проблем
Взаимодействие и коммуникации
Самая значимая переменная	Наличие коммуникационных фильтров между руководителями и  исполнителями решений по изменениям в организации	Разграничение между отделами очень жесткое, "каждый варится в своем соку"
Переменная с минимальным значением	Сотрудники  различных отделов не обмениваются между собой новым опытом, новыми знаниями и новой информацией  в процессе проведения изменений	Сотрудники  не вовремя   информируются о предстоящих изменениях в организации
Система управления изменениями
Самая значимая переменная	Неадекватная  оценка возможностей и ресурсов для  проведения   изменений в организации
Переменная  с минимальным значением	Цели изменений  формулируются недостаточно ясно	Существенное  отставание начала действий от момента  принятия решения о проведении изменений  в организации
Психологические проблемы
Самая значимая переменная	Нежелание большинства  сотрудников брать на себя риск и   дополнительную ответственность в процессе изменений в организации
Переменная  с минимальным значением	Нежелание обучаться  новым навыкам и новому поведению
Внутренняя среда
Самая значимая переменная	Отсутствие  энтузиазма по поводу предстоящих перемен   у большинства сотрудников
Переменная  с минимальным значением	Возникновение слабоуправляемых процессов в ходе проведения изменений в организации	Отсутствие  проведения   отдельных экспериментов   до внедрения идеи в полном объеме

Внедрение изменений  в компаниях, принявших участие в исследовании,  происходит двумя способами. Первый – более распространенный, он подразумевает лидирующую роль первого руководителя. Второй способ также предполагает инициативу сверху, однако его отличие заключается в том, что лидер привлекает  управленческую команду, которая разрабатывает концепцию изменений и внедряет ее, мотивируя сотрудников на активное участие.

1.4.Влияние  отраслевых особенностей на процесс проведения изменений.

Результаты анализа  актуальности и решаемости проблем  свидетельствуют о том, что в более сложной ситуации сегодня находятся руководители предприятий пищевой отрасли . Именно в этих организациях ярко проявляется сопротивление переменам, которое можно наблюдать как среди рядовых сотрудников, так и на уровне управленческой команды.

В результате анализа  анкет были выделены следующие наиболее актуальные и трудно решаемые  проблемы:

• жесткое разграничение между подразделениями;
• отсутствие энтузиазма у большинства работников по поводу изменений;
• боязнь потерять влияние на решения и контроль у большинства руководителей;
• нежелание большинства сотрудников рисковать и брать на себя дополнительную ответственность в
• процессе проведения перемен.

Руководители промышленных предприятий встречаются примерно  с теми же проблемными ситуациями, что и предприятия пищевой отрасли, но не так часто. И они легче справляются с возникающими трудностями в процессе перемен. Особое место занимают следующие проблемы:

• жесткое разграничение между подразделениями предприятия;
• сотрудники не обмениваются между собой информацией,  новым опытом и новыми знаниями;
• отсутствие энтузиазма у большинства работников по поводу изменений;
• нежелание большинства работников брать на себя дополнительный риск и ответственность.

В компаниях, оказывающих  услуги, руководители компаний отметили всего три проблемы, с которыми они наиболее часто сталкиваются в процессе осуществления перемен:

• жесткое разграничение между подразделениями компании;
• сотрудники не обмениваются между собой информацией, новым опытом и новыми знаниями;
• отсутствие энтузиазма у большинства работников по поводу изменений.

Таким образом, общими для  всех предприятий, независимо от того, в какой отрасли они работают, оказались две проблемы:

• жесткое разграничение между подразделениями компании;
• отсутствие энтузиазма у большинства работников по поводу изменений.

1.5.Влияние  времени существования организации  на процесс проведения изменений.

Как показало наше исследование, наибольшие трудности с организацией и проведением изменений возникают  на предприятиях, созданных до 1991 года и не полностью реструктуризированных : без изменений в системе управления. Именно поэтому самой проблемной зоной для этих предприятий является собственно сама система управления изменениями, а также проблемы взаимодействия и коммуникаций:

• несистемный подход к процессу проведения реорганизации предприятия;
• неадекватная оценка возможностей и ресурсов для проведения изменений;
• существенное отставание начала действий от момента принятия решения о проведении изменений.

 

  Аналогичные  проблемы возникают и на предприятиях, которые также были созданы  до 1991 года, но полностью реструктуризированы , включая систему управления. Острота восприятия этого круга проблем у руководителей несколько ниже, чем у руководителей не полностью реструктуризированных предприятий. Среди возникающих проблем в процессе преобразования в этой группе предприятий особое место занимают проблемы внутренней среды:

• несистемный подход к процессу проведения реорганизации предприятия;
• жесткое разграничение между подразделениями предприятия;
• отсутствие энтузиазма у большинства работников по поводу изменений;
• нежелание большинства работников брать на себя дополнительный риск и ответственность.

Наименьшие трудности  возникают у компаний, созданных  после 1991 года , в новых рыночных условиях. Осуществляя процесс изменений, менеджеры молодых компаний также сталкиваются с определенными проблемами:

• несистемный подход к проведению изменений;
• жесткое разграничение между отделами;
• нежелание большинства работников брать на себя дополнительный риск и ответственность.

Анализ результатов  исследования показал, что для всех организаций, независимо от возраста, отраслевой принадлежности и системы  управления, самым сложным при  проведении преобразований оказалось  сопротивление рядовых сотрудников  переменам.  Именно  этот аспект жизнедеятельности предприятия руководители считают  наиболее актуальным и трудно решаемым в процессе осуществления организационных изменений.

1.6.Факторы,  оказывающие влияние на эффективность проводимых перемен.

Среди наиболее трудно решаемых проблем, по мнению большинства руководителей, принявших участие в исследовании, оказалась проблема определения  критериев оценки эффективности  проводимых перемен.

Чаще всего (51%), говоря об оценке эффективности изменений, руководители называли финансовые и экономические показатели:

• получение большей прибыли;
• объемы сбыта;
• выполнение налоговых обязательств;
• уровень текучести кадров;
• размер средней заработной платы и т.п.

39% руководителей в качестве критериев  оценки эффективности используют также:

• скорость принятия решения;
• вывод новой продукции на рынок;
• изменения в системе работы с потребителями;
• хороший морально-психологический климат в коллективе.

Затруднились назвать  критерии оценки эффективности  проводимых перемен 10% руководителей.

Таким образом, главными  задачами по улучшению процесса управления  изменениями на предприятиях  являются: внедрение системного подхода к проведению преобразований, разработка критериев эффективности осуществляемых перемен и вовлечение всех сотрудников организации в этот процессе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Практическое применение управления изменениями на предприятии ООО «Звезда»

 

Для успешной реализации проекта теоретические аспекты работы необходимо рассмотреть на практике.

 В качестве такого примера мы предлагаем общество с ограниченной ответственностью «Звезда», которое было зарегистрировано 24 июня 1995 года. Данное предприятие ставит своей целью получение прибыли путем осуществления оптовой торговли номерными агрегатами (дизельные двигатели, сельскохозяйственная техника, грузовые автомобили). В начале своей деятельности предприятие не имело отдела маркетинга и сбыта, а продажами занимались два торговых агента, имеющие личные связи с директорами сельскохозяйственных предприятий Липецка и Липецкой области. Однако вскоре встал вопрос о новом вложении денег предприятия, появилась возможность стать дилерами Моторного завода и Тракторного завода города Минска (Беларусь). Сначала изучением рынка занимались непосредственно менеджеры по продажам, однако с апреля 2003 года на работу были приняты два специалиста по маркетингу, которые взяли на себя часть обязанностей менеджеров по изучению рынка и способов продвижения товаров.

В связи со сложившейся  ситуацией рассмотрим основные фазы организационных изменений в разрезе принятия проекта решения о создании полноценного отдела маркетинга и сбыта на базе имеющихся кадров, с привлечением новых сотрудников.

Фаза 1. Идея создания такого отдела принадлежит генеральному директору предприятия, который, являясь учредителем данного общества, лично заинтересован в увеличении объемов продаж. Этого, по его мнению, и можно достигнуть, путем создания отдела маркетинга и сбыта. Фактически организация вступила в эту фазу, тогда, когда на работу были приняты специалисты по маркетингу. В данном случае генеральный директор выступает в качестве генератора идей, а технологическим исполнителем является специалист кадрового агентства, который был привлечен для анализа кадровой ситуации, сложившийся на предприятии. Именно он управляет связями с внешним окружением, активно ведя подбор сотрудников в новый отдел.

Фаза 2. Данные, касающиеся изменений, были переданы сотрудникам  на общем собрании. Предварительная  оценка масштабов изменений была дана в атмосфере жарких дискуссий и обсуждений. Специалисты по маркетингу настаивали на применении изменений. Однако торговые представители высказывались против. Их позиция объяснялась личной заинтересованностью: нежеланием делиться клиентами и информацией, а так же боязнью потерять в зарплате, за счет процентов. Выступление специалиста по кадрам внесло некоторую ясность - оказалось, что новые сотрудники должны будут наработать свою базу по клиентам и за счет этого увеличить оборот предприятия.  Новая система оплаты труда предусматривала переход на индивидуальные процентные ставки, так что и второе опасение торговых агентов было снято. В результате разумных объяснений торговые представители согласились с необходимостью изменений.

Фаза 3. Возможность приема на работу новых сотрудников вызвала недовольство со стороны бухгалтерии. При существующей системе работы с клиентами выписка документов и отслеживание оплаты итак отнимало много времени. При увеличении объемов продаж ситуация по мнению главного бухгалтера существенно усложниться. И только заверения генерального директора о том, что на работу будет также принят бухгалтер по выписке документов, успокоили работников бухгалтерии. Не меньшее опасение возникло и у секретаря компании, которая, имея юридическое образование, занималась не только документальным оформлением договоров, но и следило за правильность их составления.

Проблема была устранена  путем введения помимо прочих новой  штатной единицы - администратора отдела маркетинга и сбыта, в функции  которого входила и работа с договорами.