Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Февраля 2013 в 00:37, контрольная работа
Реинжиниринг бизнес-процессов берет свое начало, как это общепризнанно, в двух статьях, написанных в 1990 году Хаммером (Hammer) и Давенпортом и Шортом (Davenport and Short). Тем не менее, хотя самому термину РБП всего только несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше.
Минский филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)» |
Минский филиал МЭСИ | |||||||||||||
|
Кафедра Экономики
Контрольная работа
по дисциплине Реинжиниринг бизнес-процессов | ||||||||||||||
Вариант |
3 | |||||||||||||
|
Студентка |
||||||||||||||
Ф.И.О., № группы |
подпись |
Дата | ||||||||||||
Руководитель |
Васильев В.П. |
|||||||||||||
Ф.И.О. |
подпись |
Дата | ||||||||||||
Зарегистрировано на кафедре |
||||||||||||||
Ф.И.О. |
Подпись |
Дата | ||||||||||||
|
Минск 2012 г. | ||||||||||||||
СОДЕРЖАНИЕ
Реинжиниринг бизнес-процессов берет свое начало, как это общепризнанно, в двух статьях, написанных в 1990 году Хаммером (Hammer) и Давенпортом и Шортом (Davenport and Short). Тем не менее, хотя самому термину РБП всего только несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше.
Десятилетиями менеджеров учили, как это описано у Дракера (Drucker), что существует разница между производительностью (efficiency) и эффективностью (effectiveness). Производительность означает "делать что-то как следует", тогда как эффективность — "делать что следует". Мы часто стараемся сконцентрироваться на том, чтобы стать все более и более производительными, не понимая, что тратим большую часть своего времени на ненужные вещи. Так, в компаниях многие люди тратят большую часть своей трудовой жизни на то, чтобы на выходе получить какой-либо продукт, точный по форме, вовремя и хорошо оформленный и так далее; но, к сожалению, часто этот продукт либо не является необходимым, либо не используется людьми, для которых он предназначался.
В 1980-х гг. во многих организациях была внедрена система Всеобщего качества (Total Quality). Основные связи между этой системой и РБП подробно рассматриваются далее в этой главе, но именно эта система подвела нас к идее управления процессами. Многие методы системы Всеобщего качества заставляют нас по-новому посмотреть на работу, которую мы делаем, и на цели, для которых мы ее делаем, и эти методы дают нам ценную информацию для управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM). Такие методы, как метод анализа процессов (Method for Analyzing Processes, MAP), внутрифирменная оценка деятельности (In-Department Evaluation of Activity, IDEA), анализ восприятия процессов (Process Perception Analysis, PPA) использовались более десяти лет, как, например. Управление качеством процессов (Process Quality Management, PQM), суть которого подробно описана в гл. 6, поскольку оно играет важную роль в любом масштабном проекте по реинжинирингу бизнес-процессов.
Целью данной работы является отражение роли творчества в процессе реинжиниринга.
Хотя сама идея спроектировать совершенно новый процесс, освобожденный от стереотипов, определяющих его сегодняшнюю форму, кажется весьма привлекательной, ее потенциал очень редко используют полностью. Одна из причин этого в том, что людям и группам необыкновенно трудно дается творческое мышление. По определению творческое мышление означает способность видеть вещи в новом свете, генерировать идеи, которых раньше не существовало. В большинстве организаций мало сотрудников способны на это, так как их этому почти не учили.
Психологи определяют творчество как совокупность четырех различных компонентов, и раз уж нам придется использовать их в процессе реинжиниринга, было бы полезно понять, в чем они заключаются и как их можно увидеть на практике.
Первый компонент —
сходство (подобие): обычно это способность
увидеть между вещами связи, которых
раньше никто не замечал. Примером может
послужить группа, заметившая связь
между обслуживанием автомобиле
Второй компонент — альтернативные функции: это способность обнаружить альтернативные возможности использования одной и той же вещи. Хороший пример подобного типа мышления — группа врачей, которые искали способы снизить количество пациентов, не являющихся на прием. Их решение состояло в том, чтобы люди сами звонили врачу и назначали время, вместо того, чтобы это делала медсестра в регистратуре. Хотя люди обычно сами назначают визит к дантисту или даже в парикмахерскую, никому не приходило в голову, что таким же способом можно назначать визит к обычному врачу. Когда пациенты сами звонили, они, разумеется, назначали удобное для себя время, а потому гораздо реже пропускали визит к врачу.
Третий компонент — множество примеров (ответов): он включает в себя умение видеть множество различных ответов на один и тот же вопрос. В решении производственных проблем этот компонент можно заметить, когда найдено множество самых разных, подчас далеко не очевидных причин проблемы. Часто проблема решается при обращении к той причине, которую раньше никто не видел.
Пример подобного типа мышления можно привести из нашего опыта работы с одной компанией, занимающейся оптовой торговлей продуктами питания. Группа складских работников пыталась снизить количество неправильно выполненных заказов. Чаще всего ошибка была в том, что в супермаркет отправляли продукцию не того размера, и это обходилось компании в сотни тысяч фунтов стерлингов в год. На первый взгляд, причина здесь одна: ошибка сотрудника. Оператор подъемника брал поддон с большими банками, скажем, консервированных бобов вместо маленьких. Проблема была решена, когда поняли, что корень зла в не писанном правиле, будто товары на складе должны быть расположены в том же порядке, что и в обслуживаемом супермаркете, т.е. по ассортиментным группам. Поэтому было очень просто ошибиться: ведь одинаковые товары всех размеров хранились близко друг к другу. Решение группы состояло в том, чтобы хранить товары разных размеров в разных местах склада. Такое решение возникло только потому, что команда смогла обнаружить причину, которую раньше никто не замечал, а не ограничилась лежащей на поверхности человеческой ошибкой.
Четвертый компонент — обозначение (naming), т.е. умение интерпретировать одну и ту же вещь или явление множеством различных способов. В производственных ситуациях обозначение требует способности увидеть что-либо под другим углом и найти в этом новые возможности. Примером может служить ситуация с группой сотрудников полиграфической промышленности, которая решила, будто типографские ошибки — самая частая причина производственных проблем. Однако, снижение количества этих ошибок не дало того экономического эффекта, которого руководство фирмы ожидало от проблемной группы. Причина в том, что группа рассматривала производственные проблемы односторонне, с точки зрения частоты их возникновения. Тогда вместо вопроса "Какие проблемы чаще всего возникают?" группа поставила вопрос иначе: "Какие проблемы дороже всего обходятся фирме?" В результате самой "дорогостоящей" проблемой был назван "перерасход типографской краски", хотя эта проблема возникала не столь уж часто.
В ходе реинжиниринга процесса команда должна использовать все эти виды творчества; заимствовать новые идеи из других процессов, на первый взгляд не связанных с рассматриваемым, придумывать новые способы использования имеющихся ресурсов, человеческих или технических, изобретать новые, лучшие пути удовлетворения потребностей клиентов. Существуют определенные приемы, которые могут помочь команде в этом, но эти приемы эффективны только в сочетании с правильным настроем. Важная задача коммуникатора в реинжиниринговой команде — создать психологическую готовность к творческому мышлению.
Один из способов добиться этого — использовать различные упражнения, выдвигающие творчество на первый план в решении задач команды. В качестве такого упражнения можно использовать загадку: "На крыше сидели пять голубей, одного убил охотник. Сколько голубей осталось на крыше?" Чаще всего люди сразу отвечают: четыре. Через несколько секунд кое-кто понимает, что четыре оставшихся в живых голубя, скорее всего, улетели, испугавшись звука выстрела, и предлагает другой ответ: остался только один мертвый голубь. Многие соглашаются с предложенным ответом. Но если попросить дать еще ответы, можно получить самые разные решения — от нуля до пяти: ведь голуби могут остаться, чтобы оплакивать своего погибшего друга или унести его с собой на небо. Многие на этом останавливаются, думая, будто дали все возможные ответы. Если их попросить дать новые ответы, они приходят в замешательство. Через несколько секунд кто-нибудь обычно догадывается, что голубей может быть больше, и предлагает ответ, где фигурируют новые голуби. Люди осознают, что у проблемы может быть любое количество решений, которое ограничено только их собственными творческими способностями.
Из этого упражнения, где упор делается на один из компонентов творчества, а именно, на разнообразие ответов, можно сделать полезный вывод: люди часто дают лишь ограниченное число лежащих на поверхности решений проблемы и на этом и останавливаются, будучи уверенными, что других решений нет и быть не может. Важно заставлять искать новые пути, даже если ясно, что таковых не может быть, — вот главный итог этого упражнения. Аналогично, реинжиниринговая команда должна анализировать не только самоочевидные варианты, но и исследовать такие возможности, которые раньше никому не приходили в голову; группа должна осознавать, что эти возможности существуют, но без определенных умственных усилий их бы никто не заметил.
Иногда эти ограничения настолько глубоко укоренились в человеческом сознании, что стали почти невидимыми. Как рыба, не знающая, что живет в мокрой среде, люди быстро забывают о том, что их окружает, и не видят, что альтернативы есть. Важная роль внешнего коммуникатора здесь состоит в том, чтобы помочь людям "увидеть лес за деревьями", задавая вопросы вроде:
Подготовка реинжиниринговой команды к творческому мышлению — это шаг, необходимый для создания такой обстановки, в которой творческое мышление может расцвести и в которой команда полностью осознает природу стоящей перед ней задачи. Существует ряд приемов, позволяющих стимулировать развитие новых идей; все они основаны на испробованных и проверенных методах решения проблем. Но до того, как перейти к ним, мы охарактеризуем роль факторов, которые обеспечивают создание нового процесса при помощи новаторского использования технологических и человеческих ресурсов.
Рассмотрим информационные потоки предприятия (рисунок 2.1).
Заказчик (юридическое лицо) делает заявку у агента по продажам (сбрасывает по факсу или договаривается по телефону) на нужную ему продукцию.
Менеджер выставляет счет на оплату и отсылает заказчику. При наличии товара на складе резервируется необходимое количество. Если товара нет, то оформляется заявка на производство, где указывается дата составления заявки, фамилия ответственного лица, наименование продукции и крайние сроки доставки товаров. После получения заявки необходимая продукция отправляется в производство.
Когда изделия готовы, они отправляются на склад готовой продукции, параллельно с ними следуют сведения о заказе. При поступлении изделий они размещаются на местах хранения, также происходит оповещение торгового агента, который в свою очередь оповещает заказчика. В случае готовности заказчика забрать продукцию, менеджер формирует заявку на отгрузку со склада (может быть в форме служебной записки). По факту прибытия транспорта заказчика происходит его загрузка и печать товарно-транспортных накладных на все транспортные единицы.
Рисунок 2.1 – Схема информационных потоков предприятия
Кроме этого случая продукция может изготавливаться в так называемом “свободном производстве”. При этом она принимается на хранение без данных о заказе и хранится до поступления соответствующей заявки от торгового агента. На рисунке 2.2 приведена схема склада с железнодорожной рампой.
Рисунок 2.2 – Принципиальная схема склада
В типичном складе готовой продукции предприятия выделяют следующие части:
Информация о работе Контрольная работа по дисциплине Реинжиниринг бизнес-процессов