Кризисный реинжиниринг на примере компании IBM

В 1990-х в  бизнесе IBM всё отчётливее прослеживалось стремление сместить фокус бизнеса в сторону поставки услуг, в первую очередь консалтинга. Наиболее ярко это проявилось в 2002 году, когда «голубой гигант» приобрёл консалтинговое подразделение аудиторской компании PricewaterhouseCoopers за $3,5 млрд. В настоящее время этот бизнес, влившийся в подразделение IBM Global Services, является самым доходным в структуре IBM, приносящим больше половины дохода компании.

Корпорация представлена практически во всех странах мира. На конец 2010 года наибольшее число сотрудников компании работает в США (105 тыс., около 27 %), в Индии на постоянной работе в IBM занято 75 тыс. персонала (около 19 %).

В СССР компания пришла в 1974 году. В 2006 году IBM открыла в России исследовательскую лабораторию для разработки технологий мейнфреймов. За три года компания собиралась вложить в неё около $40 млн и увеличить количество сотрудников с нынешних 40 до 200 человек. Также реализуется проект «Технологическая школа IBM».

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. КРИЗИСНЫЙ РЕИНЖИНИРИНГ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ IBM

2.1. Основные цели и задачи  реинжиниринга компании IBM

Немногим компаниям удается  достичь такого выдающегося положения  и господства в своей отрасли, которого когда-то достигла, затем потеряла и снова вернула себе IBM.

Имя IBM было синонимом компьютерной техники. Компания намного опередила  конкурентов благодаря огромным инвестициям в исследования. Ее строго одетые торговые представители не имели себе равных, а акции IBM считались индикаторами конъюнктуры рынка.

Компания с необычайным успехом  производила огромные мейнфреймы. Кроме того, IBM была основной силой, способствовавшей широкому распространению персональных компьютеров (ПК). Ее имидж был настолько ярким, что, когда компании Compaq и Dell вывели на рынок свои ПК, эти машины называли клонами IBM.

Но когда конкуренты стали теснить  ее в сегменте ПК, большая и неповоротливая IBM, скованная жесткой иерархией  управления и контроля, не смогла достаточно быстро отреагировать на изменения.

Как ни печально, к началу 1990-х годов IBM перестала быть примером для подражания. Напротив, пресса и бизнес-школы приводили ее в качестве иллюстрации того, как успех может лишить компанию способности видеть реалии рынка. Когда в 1993 году IBM возглавил Луис Герстнер, от ее былого величия осталась лишь тень.

Немногим удается достичь успеха IBM, и еще меньше компаний получает шанс вернуть себе былую славу. Но легендарной «Биг Блю», как прозвали IBM, это удалось: прибыли повысились, цена акций подскочила, и ее опять приводят как пример для подражания. Все это заслуга Луиса Герстнера. В этой главе вице-президент по бизнес-процессам компании Джейми Хьюитт объясняет, как реинжиниринг помог преобразовать IBM.

«До каких-то пор многие считали IBM бюрократизированной и медлительной махиной. Несмотря на разнообразные  линейки продукции и широкий  охват рынка, мы не могли угнаться за молодыми конкурентами.

К 1993 году у нас начался настоящий  кризис. Пытаясь покончить с упадком, мы разработали план разделения IBM на небольшие, лучше поддающиеся управлению бизнес-единицы. Но требуемых результатов добиться не удавалось.

В результате ошеломляющих убытков  и безуспешных попыток проведения изменений совет директоров пригласил  на пост CEO Луиса Герстнера.

Он пришел со стороны и когда-то сам был клиентом IBM, поэтому его  взгляды несколько отличались от точки зрения давно работающих менеджеров. Прекрасно понимая растущую сложность  технологий, он также знал реальную потребность и желание клиентов: чтобы фрагменты компании собрали  для них в единое целое. Он понимал, какую силу приобретет фирма, если останется  единой.

Большинство сотрудников почувствовало  облегчение, когда Герстнер, придя в компанию, объявил, что она не будет разделена. Но некоторые неправильно его поняли, подумав, что методы работы останутся прежними.

То решение начать изменения  направило нас по пути, который  привел к сегодняшней позиции IBM – лидера в революции, произведенной  электронным бизнесом.

Герстнер и старшие руководители сосредоточились на двух аспектах.

Во-первых, они сформировали план ближайших  действий компании: снизить издержки и длительность цикла разработок и повысить удовлетворенность клиентов. Надо было облегчить клиентам взаимодействие с нами.

Во-вторых, они решили уделять больше внимания стратегии. В дополнение к  тактическим маневрам для улучшения  баланса нужно было разумнее мыслить и ускорить темпы работы. Пришлось задействовать все свои активы и знания, чтобы повысить конкурентоспособность.

Чтобы укрепить единство IBM, нужно  было изменить многое:

– перейти от географического деления к сегментации по типам клиентов;

– от производства только аппаратного обеспечения перейти к разноплановому портфелю, включающему технологии и услуги, связанные с программным обеспечением;

– преимущественно внутренний торговый персонал должен измениться таким образом, чтобы охватывать широкий диапазон внешних партнеров;

– от рекламы отдельных продуктов перейти к рекламе самой IBM.

Уделяя больше внимания производству и стратегиям, компания запустила  множество внутренних проектов. В  первую очередь были разработаны  единые для всей компании процессы. По замыслу Герстнера, нужно было организовать командную работу, основанную на сотрудничестве и совместном использовании ИТ-инфраструктуры.

Чтобы запустить эти новые инициативы, Герстнер предпринял ряд действий:

– поставил во главе каждого проекта по реинжинирингу старших руководителей: имея все необходимые полномочия, они отвечали за выполнение программ во всей корпорации;

– ввел в IBM практику написания писем, начинавшихся словами «Уважаемые коллеги!» и содержавших важные сообщения для всей компании;

– пересматривал результаты каждой инициативы ежеквартально и на основных встречах руководителей.

Раньше они ориентировались на отдельные страны, т.е. работа IBM в каждой стране имела собственные излишние функции, но Герстнер подчеркнул, что все региональные подразделения – единая компания IBM. Показательна такая, казалось бы, мелочь: вместо IBM France, IBM Germany и т. д. новое мышление подчеркивало – IBM во Франции или IBM в Германии. Иными словами, нужно было, чтобы все представили себе единую корпорацию.

Для практического применения нового мышления была реорганизована служба продаж, чтобы каждая отрасль получала специфические для нее решения. Вот что мы сделали для этого:

– создали отдельные сервисные команды для каждого направления с конкретной целью – сосредоточиться на росте;

– провели реконфигурацию и переориентацию команд по созданию аппаратного обеспечения, ПО и технологий, чтобы они сосредоточились каждая на своей группе продукции – например, на ПО или серверах для офисных сетей;

– сфокусировали внимание всех сотрудников на клиентах, вне зависимости от их непосредственных обязанностей (это изменение стало самым значительным);

– подчеркнули, что поддержка наших команд, работающих с клиентами, исходит от исследовательского подразделения IBM Research, наших общих бизнес-процессов, совместных информационных систем и общей системы управления.

Такой в самом общем виде была наша новая модель выхода на рынок.

У IBM большой опыт реорганизации, но в этом случае сотрудники не верили в эффективность наших усилий по управлению изменениями.

Именно здесь нам особенно пригодился опыт работы Герстнера в других компаниях. Герстнер пользовался большим доверием у клиентов, и это повлияло на восприятие его инициатив нашими сотрудниками.

Дело в том, что многие наши давние клиенты были очень разочарованы тем, как плохо мы реагируем на их меняющиеся потребности и возникающие  проблемы. Они считали нас громоздкими  и медлительными, во многом похожими на те устаревшие компьютеры величиной с комнату, которые мы когда-то создавали.

Герстнеру это было понятно, так как ему приходилось бывать на месте нашего клиента. И клиенты прислушивались к его рассказам о том, как он изменит компанию. Потом, убедившись в выполнении обещаний, они не скупились на похвалы.

Начав получать положительные отзывы, торговые представители IBM перестали  скептически относиться к планам Герстнера.

Линейный менеджмент четко дал  понять, что, хотя у нас все еще  есть прекрасные продукты и сотрудники, мы находимся в сложном положении и для значительных изменений требуются новые информационные технологии. Чтобы этот план достиг успеха, все должны были разделить представления Луиса.

Ему удалось вселить в людей  энтузиазм благодаря очень простому, человечному подходу. Он открыто  выражал беспокойство по поводу наших  поражений и выигрышей соперников, чего раньше в IBM не делали: до этого  работников всегда инструктировали  «не опускаться до уровня конкурентов».

В самом начале он изменил направление  усилий в группе старшего руководства. Назначив ключевых менеджеров ответственными за важнейшие направления, он возложил на них обязанность следить за выполнением необходимых действий. Они также должны были добиться слаженной командной работы. Решения принимались линейным менеджментом на местах, а не корпоративным центром.

Некоторые жаловались на сложность  такой матричной структуры управления. Но Герстнер требовал, чтобы мы выходили за формальные рамки полномочий. Он отделил наше непосредственное начальство от прямого контроля всех задействованных сторон. Иными словами, нам нужно было приобрести совершенно новые навыки командной работы и лидерства.

Герстнер действал прямолинейно и без обиняков говорил сотрудникам, которые не могли работать по-новому, что есть и другие компании.

В IBM реинжиниринг стал механизмом изменения способов работы, т.е. используемые процессы и поддерживающие их системы были преобразованы в более согласованную, глобально сосредоточенную организацию. Эта метаморфоза охватила весь наш бизнес.

Мы применили целостный, структурированный  подход, начав с определения ключевых бизнес-процессов и назначения ответственных  за них из числа высших руководителей. Потом мы разобрали эти процессы на составляющие, чтобы понять, как  они работают и насколько они  конкурентоспособны; затем с помощью  внутренних и внешних эталонов (бенчмарков) перестроили эти процессы, применили их на практике и стали использовать новейшие ИТ-системы для их поддержки.

Внедрив новые процессы, мы занялись их измерениями. Мы наблюдали за тем, какие необходимые изменения  произошли в жизни сотрудников, их поведении или обязанностях. Этот цикл – преобразовать процесс, построить  приложения, внедрить ИТ-системы для поддержки нового процесса и воспользоваться полученными знаниями для последующих преобразований – повторяется постоянно, эта деятельность никогда не заканчивается.

По сути, мы провели базовый реинжиниринг основных процессов. Мы создали довольно простую, легкую в понимании карту наших основных процессов: управления взаимоотношениями с клиентами. Вокруг них есть ряд поддерживающих процессов, например управление персоналом, финансы и снабжение.

Мы смогли сохранить ту же карту  процессов, хотя некоторые их элементы изменились и достигли более высокой  степени развития. Это стало преимуществом, так как благодаря простоте карты  легко понять и освоить новую  модель: поставщики – с одной  стороны, клиенты – с другой, а  посередине – связывающие их процессы.

Преобразования процесса разработки аппаратного и программного обеспечения  в нашей компании – пример того, как реинжиниринг может объединить компанию. Вначале это были два отдельных направления, но вскоре команды поняли, что различий между ними меньше, чем они полагали. Мы объединили их и управляем ими как единым процессом. Кроме того, тот же самый процесс теперь используется и для управления развитием и процессами изменений.

Одна из трудностей управления, основанного  на процессах, состоит в том, что  хорошие теории не обязательно работают в реальном мире. Например, мы не предвидели, что для управления взаимоотношениями  с клиентами понадобится полностью  менять стратегию; в результате работа соответствующей команды замедлилась.

Эта команда работала только над  повышением эффективности работы собственного торгового персонала IBM. Но на самом  деле помимо 10 000 собственных сотрудников  у нас есть 45 000 партнеров (дистрибьюторов, торговых посредников и т.д.). Нам  следовало взглянуть на вопрос шире и подумать, куда на самом деле идет компания и какое место партнеры должны занимать в наших процессах. Из-за собственной недальновидности нам пришлось многое переделывать.

Процесс поставки также оказался непростым. Когда во время его разработки и внедрения возникли проблемы из-за недостатка опыта в использовании  новых технологий, нам пришлось решать их по ходу дела, что затормозило  процесс. Но все же мы извлекли из этого  ценные уроки.

Итак, за последние пять-шесть лет  у нас произошли крупные изменения. Ключом к успеху реинжиниринга стало решение Герстнера поручить каждый процесс одному из старших руководителей, а именно: руководителем каждого процесса становится участник исполнительного комитета. Некоторые руководят несколькими процессами, но у одного процесса может быть лишь один руководитель.

С самого начала Герстнер четко пояснил участникам команды, что они несут личную ответственность перед собой, корпорацией и коллегами за порученные им процессы. Так как каждый процесс охватывает несколько подразделений, руководителям пришлось работать командой. Например, невозможно осуществлять управление интегрированной цепочкой поставок только для одной группы. Нужно работать и с группой персональных систем, и с группой ПО, и т.д. Это можно сказать как о целой компании, так и о конкретной группе.