Антикризиное управление

 

Содержание

 

1. Типология кризисов………………………………………………………2
2. Антикризисная кадровая политика ……………………………………...5
3. Принципы антикризисного управления персоналом ……..…………..6
4. Мотивация персонала в условиях кризиса……………………………..9 

       ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Типология кризисов  в организации

Кризис в развитии любой организации – событие абсолютно закономерное и прогнозируемое. Кризис может идти неявно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению одного из собственников компании, «проинвентаризировали» имеющиеся ресурсы и определили, какие ресурсы (финансовые, человеческие, производственные, сбытовые и т. д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса [1].

 

Т. Ю. Базаров приводит следующую  типологию кризисов с точки зрения управления персоналом организации (табл.1).

Рассмотрим подробнее  типы ситуаций,:

Ситуация 1

Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

    Ситуация характерна для многих наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, как правило, складываются хорошо сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники обычно закрывают глаза на изменения внешней среды, при которых их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в  том, чтобы повысить уровень мотивации  работников на изменения и поиск  новых сфер деятельности. Для этого  он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью конфликтов.

Ситуация 2

Работники организации не хотят работать в новых условиях, и недостаточно оснащены инструментально.

     Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком понимании смысла. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые (по крайней мере, у них) практически нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает технократическая ориентация и отношение к ситуации как к неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает ориентированность на клиента, и любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

 

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются манипулировать им, т. е. включить его  в собственную игру, заручиться его  поддержкой в борьбе с агрессивным  окружением (сначала внешним, а потом  и внутренним).

          Самый простой выход из кризиса для такой организации состоит в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка это невозможно или трудновыполнимо. Задача руководителя в данной ситуации – противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит перехватить инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3

     Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

    Такая ситуация может возникнуть в организации, где либо работают самостоятельные сотрудники, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и за которым готовы пойти. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного  предприятия, как правило, наиболее важен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя: ему будут готовы подчиняться  только в том случае, если он сам  способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень  благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы он сам и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме инструктирования и постоянного обучения.

 

Ситуация 4

 Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены необходимым инструментарием.

Почему такая организация  оказалась в кризисной ситуации?

Возможно, потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так  и микроэкономическими) причинами.

    Организацию, имеющую подобную кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для нее характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем не столько к наличию у него узких специальных знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

     Какова бы ни была природа кризиса в организации, и на какой бы стадии развития ни находилась компания, прежде чем принимать необходимые меры, нужно понимание того, что имеет организация, каким потенциалом в области управления персоналом обладает, и какие из ее внутренних ресурсов можно использовать.

     Наиболее удачной метафорой управления персоналом в данной ситуации представляется состояние «кошки перед прыжком», когда она группируется для того, чтобы прыгнуть.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Антикризисная  кадровая политика

     Антикризисная кадровая политика включает в себя деятельность по долгосрочному и текущему прогнозированию, научному предвидению будущего, реальности его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации.

Антикризисная кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение  к работе людей, профессионально  подготовленных, предприимчивых, с  новаторскими задатками.

   Важной чертой антикризисной политики является её комплексность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, психологические, административные и нравственные).

 

Кадровая политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой, охватывающий все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

Сущностной чертой антикризисной  кадровой политики управления является её рациональность и превентивность, носящие опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов.

Антикризисную политику управления персоналом должны отличать такие

черты, как духовность и  нравственность, человеколюбие и  честность, гражданственность, проявляющиеся  в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников  организации [3].

 

 

 

3. Принципы антикризисного управления персоналом

Всё многообразие принципов  антикризисного управления персоналом

можно разделить на общие, базисные принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом; специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом  в хозяйственных организациях; частные  принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого  персонала.

• К общим принципам государственной кадровой политики относят научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость.
• К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищённости.
• Частные принципы – принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке персонала.
• В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях, называют принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия; принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия; принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии.

 

• Принцип системности

      Управление  персоналом предполагает, что линейные  руководители, специалисты, работники  кадровых служб рассматривают  человеческий ресурс организации  как целостную, взаимосвязанную  динамическую систему, охватывающую  все категории работников и  тесно связанную с внешней  средой организации. Системный  характер управления персоналом  предусматривает скоординированный  подход ко всем направлениям  формирования и регулирования  человеческого капитала организации:  набору, отбору, расстановке руководящих  кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству.

• Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни общества.
• Принцип уважения человека и его достоинства.

  Он содержит: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков; умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности.

• Принцип командного единства.

    Команда – это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды.

• Принцип горизонтального сотрудничества.

  В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления.

• Принцип правовой и социальной защищённости.

  Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них правовых актов.

• Принцип учёта долгосрочной перспективы организации.

   Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы:

1. Сколько работников, какой  квалификации, когда и на каких  этапах и при каких обстоятельствах будут использованы?

2. Какие рабочие места  будут сокращены, будут ли созданы  новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации?

3. Каких затрат потребуют  предполагаемые кадровые изменения?

• Принцип интеграции и сплочённости коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития.
• Принцип участия сотрудников в принятии решений. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда.
• Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала.

    Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний.

• Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчинённых сотрудников.

     В преуспевающих компаниях большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах “человеческих ресурсов”, о вовлечении персонала в решение корпоративных задач.

• Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью.           Менеджеры и предприниматели ведущих фирм стремятся к установлению отношений сотрудничества с местным сообществом, учитывают их справедливые требования, откликаются на их просьбы, строго соблюдают законы и правовые акты.

Все перечисленные принципы действуют эффективно тогда, когда  они

взаимодействуют и дополняют  друг друга, будучи интегрированными в  целостную систему.

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Мотивация персонала  в условиях кризиса

         Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников — одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

        Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник — «удерживаемых» или «увольняемых» — зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.